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De la mort de surmenage d un jeune stagiaire à la City à la joyeuse servitude aux USA !

Mercredi 21 août 2013. M. Moritz Erhardt, stagiaire de la banque d’investissement Merrill Lynch, propriété de Bank of America, a été retrouvé mort dans son appartement londonien. Le surmenage du jeune homme, après huit nuits blanches en deux semaines, pourrait avoir provoqué son décès.

En 2002, dans un article sur la «  religion  » du travail aux Etats-Unis, Ibrahim Warde évoquait une précédente innovation de la banque, qui suggérait à ses employés d’«  adopter  » un distributeur à billets.

Cadres et employés communient dans la « religion » du travail : Surexploitation joyeuse aux Etats-Unis

Avec la chute d’Enron, disparaît un des fleurons de la « nouvelle économie », qui se voulait aussi préfiguration d’une société nouvelle. Le culte de l’« esprit d’équipe » avait abouti, par exemple, à ce que les employés et les cadres sacrifient nombre de leurs droits élémentaires sur l’autel des intérêts des actionnaires. Certains salariés se voyaient même obligés de financer, « volontairement », la campagne des amis politiques de la firme. Le scandale en cours remettra-t-il en cause une idéologie qui, sous couvert de « partenariat », subordonne la liberté au travail ?

Selon les dernières statistiques du Bureau international du travail (BIT), on travaille plus aux Etats-Unis que dans n’importe quel autre pays du monde, à l’exception de la Corée du Sud et de la Tchéquie : en 2000, les Américains ont passé en moyenne 1 979 heures sur leur lieu de travail, soit 36 heures de plus qu’en 1990 (1). La tendance va à contre-courant de la réduction du temps de travail que l’on observe presque partout ailleurs, et contredit le truisme, énoncé par de très éminents sociologues, selon lequel richesse et prospérité mènent à la réduction du temps de travail (2).

Pour M. Benjamin Hunnicutt, historien du travail et des loisirs à l’université de l’Iowa, « le travail est devenu une nouvelle idéologie, une nouvelle religion ». Et, selon l’économiste Juliet Schor, il faut travailler toujours davantage pour compenser la baisse continue du pouvoir d’achat et acquérir tous les objets que l’on se doit de posséder, sous la pression conjuguée de la publicité, des conventions sociales et de l’émulation des pairs (3).

Ce surmenage laisse peu de temps à la famille, aux loisirs, à la communauté ou à l’engagement civique. Mais le vide est désormais comblé par l’entreprise elle-même. Comme l’a noté la sociologue Arlie Hothschild, le lieu de travail, plus convivial et plus chaleureux que le domicile - il ne s’agit pas ici des usines -, fait fonction, pour un nombre croissant de salariés, de véritable « foyer (4) ». La nouvelle approche des ressources humaines popularisée par les géants de la nouvelle économie (Microsoft, Oracle, Cisco, Apple, Amazon, etc.), ceux-là mêmes qui incarnent, dans l’esprit des élites mondialisées, le progrès technologique et social, consiste à pourvoir aux besoins matériels, psychologiques et affectifs de leurs salariés.

Ces entreprises ont pour siège social un « campus » - le vocable suggère un cocon idyllique et convivial, ainsi qu’une ambiance jeune et décontractée - qui offre aussi des garderies, des salles de gymnastique, des terrains de sport, des cafés, des thérapeutes, des conseillers de deuil (grief counselors), une blanchis- serie, un bureau de poste, des salles de « pause », avec des stocks de boissons et d’aspirine, et même un service « concierge » qui peut s’occuper de commander des fleurs ou d’acheter des billets de théâtre.

En somme, l’objectif n’est pas de permettre aux salariés - surtout quand ce sont des cadres moyens et supérieurs - de travailler moins, mais de se surmener dans de meilleures conditions, car le bien-être accroît la productivité. Ces cages dorées font rêver... Dans les classements, régulièrement publiés par la presse d’affaires, des « entreprises où il fait bon travailler », les employeurs les plus prisés ne sont plus ceux qui offrent les avantages traditionnels (bons salaires, avantages sociaux, plans de carrière ou garanties d’emploi à vie), mais ceux qui ont réussi à créer « une atmosphère joyeuse ». Selon un récent sondage du magazine Fortune, trois critères doivent être remplis : le sens de la mission, un leadership qui inspire et les ressources du « campus » (5).

Une laisse électronique Or, comme le constate M. Dave Arnott, professeur de management à la Dallas Baptist University, ces critères correspondent aux trois caractéristiques essentielles des cultes : dévotion, chef charismatique et séparation de la communauté.

Au sein des entreprises préférées des salariés qualifiés, l’engagement obsessif dans le travail est justifié tant par l’idée d’une grande et belle aventure (construire l’avenir, changer le monde) que par un climat de guerre sainte (contre les concurrents, contre le gouvernement, contre les archaïsmes) qu’a favorisé la compétition acharnée des années 1990. La motivation financière venait de surcroît. Pour reprendre la formule consacrée, « il ne s’agit pas d’argent, mais d’avenir (6) ». Raison de plus de se dépenser sans compter : l’enrichissement ne provenait pas du salaire fixe, mais de l’envolée des stock-options dans le cadre d’une « nouvelle économie » qui semblait défier les lois de la gravité (7).

Cette dévotion est amplifiée par le culte du chef. Le charisme (du grec : don de grâce) supposé de patrons tels que Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), Larry Ellison (Oracle), Jack Welch (General Electric), ou Herb Kelleher (Southwest Airlines), leur vaut une vénération aveugle de la part de leurs salariés - ainsi que d’un public friand de leurs faits, gestes et exploits (8). Quant à la séparation de la communauté, elle intervient lorsque les entreprises bichonnent leurs salariés et leur offrent confort physique et moral. Les salariés n’ont alors plus de prétexte pour quitter le campus (sauf peut-être pour dormir) ou pour frayer avec le monde extérieur. Grâce aux nouvelles technologies (badges magnétisés, caméras de surveillance, téléphones portables, courrier électronique, etc.), ils sont tenus par une sorte de « laisse électronique », repérables et joignables à tout instant.

Selon Mme Barbara Beck, directrice des ressources humaines chez Cisco - société qui vient d’annoncer qu’elle exigera désormais de ses salariés d’augmenter leur productivité de 50 % (9) -, on ne doit plus chercher l’équilibre entre travail et famille, mais l’« intégration » des deux. L’interpénétration des sphères personnelle et professionnelle est plus prononcée encore chez Southwest Airlines, entreprise vedette connue pour encourager les « relations » entre salariés : la compagnie ne compte pas moins de 821 couples d’employés et possède son propre club pour célibataires désireux de rencontrer l’âme sœur (10). L’inconvénient est bien sûr que ce nouveau contrat social est à sens unique : l’employé doit se donner corps et âme, mais l’entreprise n’a pas d’états d’âme lorsqu’elle dégraisse ou rationalise ses effectifs, privant du coup l’employé de son emploi, de sa famille et de sa communauté.

Comme dans les cultes, l’endoctrinement permanent - séminaires de formation, retraites, séances plénières - permet d’instiller les valeurs de la maison, de distiller un discours mobilisateur, et d’assoupir l’esprit critique. Le credo de l’entreprise (sa mission, ses objectifs) est récité comme un catéchisme. Les hymnes et slogans - qui abondent en métaphores sportives et martiales - sont scandés avec enthousiasme. Jusqu’aux habits qu’on porte - souvent garnis du logo de l’entreprise -, tout prouve la dévotion à l’employeur.

Chez le géant de la chaussure de sport, Nike, il est de bon ton de se faire tatouer la cheville du célèbre logo. Des théories de provenance douteuse viennent justifier les pratiques les plus étranges. Sous prétexte de promouvoir la coopération et l’esprit d’équipe, des armées d’animateurs, facilitateurs, et autres « coaches » viennent apprendre aux salariés « l’art d’être soi-même ». Comme dans les talk-shows (et comme dans les cultes), ils sont encouragés à livrer leurs secrets les plus intimes.

En vue de maintenir un climat d’euphorie perpétuelle, la société Health Care and Retirement Corporation insiste sur l’importance des étreintes (hugs) et impose à ses salariés un séminaire d’une durée de onze heures sur le sujet. Car, selon M. Harley King, directeur des ressources humaines, « l’être humain a besoin de huit à dix embrassades par jour - quatre au minimum ». Deux restrictions s’imposent néanmoins pour éviter les risques de harcèlement sexuel : se prémunir d’une permission, et ne pas limiter ses étreintes aux personnes les plus attirantes.

L’ère du surmenage s’est accompagnée d’une révolution dans la gestion des ressources humaines. La précarité de l’emploi et l’augmentation des charges de travail se sont accompagnées d’un discours sur la liberté et l’épanouissement personnel. La novlangue permet aux salariés dont le pouvoir d’achat baisse d’empocher des « revenus psychiques ». L’inflation des titres compense alors la baisse du pouvoir d’achat.

Ainsi, dans le secteur du fast-food, tout le monde ou presque porte le titre de manager. Par ailleurs, une innovation du géant de la distribution Wal-Mart a fait école : tous les employés, dont la plupart ne reçoivent que le salaire minimum, jouissent de l’appellation d’« associés ». Ils le sont d’une certaine façon, puisque leur fonds de pension leur confère une part - infinitésimale... - de la compagnie. De même, plus l’autorité se concentre, plus le concept de « responsabilisation » (empowerment) se répand.

Jusqu’à la fin de l’année 2000, l’euphorie boursière a poussé les entreprises à rivaliser d’ingéniosité pour conjuguer baisse des coûts, « responsabilisation » et épanouissement des « associés ». L’une des innovations sociales les plus hardies eut lieu à la Bank of America. En décembre 1999, après avoir annoncé qu’il y aurait quelque dix mille suppressions d’emplois dans les mois à venir, la banque adressa à ses employés une brochure leur suggérant d’« adopter » un distributeur à billets (automated teller machines ou ATM). A titre volontaire, en dehors des heures de travail et à leurs propres frais, les employés étaient invités à choisir le distributeur, en zone urbaine ou rurale, dont ils assureraient l’entretien hebdomadaire... Une brochure expliquait comment « maintenir votre ATM sur la voie du succès ». Il fallait par exemple « ramasser les ordures », « remplacer les ampoules » et « débroussailler les arbustes ». Le programme portait toutes les marques de ces initiatives win-win (tout le monde sort gagnant), propres à la nouvelle économie. Il devait en effet permettre aux clients de bénéficier de distributeurs rutilants, aux employés d’accomplir leur tâche avec amour et fierté (et hors de toute préoccupation mercantile), et aux actionnaires de s’enrichir.

Mais le département du travail de l’Etat de Californie, jugeant que la banque avait une interprétation quelque peu « naïve » de la législation du travail, lui fit savoir qu’elle était tenue d’attribuer une compensation à ses employés pour leur travail de nettoyage (y compris pour leurs déplacements vers leur distributeur adoptif) et de leur fournir les outils et matériaux de nettoyage et de jardinage. La banque fut surprise et agacée de cette intrusion des pouvoirs publics - « qui n’avaient rien compris » - dans ses affaires. Elle se dit choquée que quiconque pût penser un seul instant que l’objectif de cette initiative innovante était de réduire les coûts ou d’exercer un quelconque chantage à l’emploi, et affirma qu’elle n’entendait nullement faire usage de ses caméras de surveillance pour juger de la façon dont les volontaires s’acquitteraient de leur tâche. L’objectif de ce « programme d’adoption » était tout simplement de « rehausser le moral » des troupes et de promouvoir « l’esprit d’équipe (11) ».

A la même époque, grâce au boom de l’Internet, la frénésie du surmenage atteignit des sommets. On travaillait alors jusqu’à en perdre haleine - tout en s’éclatant... Dans certaines start-up, les plus motivés s’enorgueillissaient de dormir dans leurs bureaux.

 Mais qu’importait alors d’avoir à travailler seize ou dix-huit heures par jour, puisqu’on le faisait dans un cadre ludique et festif ! Le divertissement était en effet toujours à portée de main : les tables de baby-foot, les ballons de basket-ball, les frisbee ainsi que d’autres jeux et jouets faisaient partie du décor. La gaieté organisée était de rigueur, et tout était prétexte à « faire la fête » - toujours entre collègues : goûters, pots d’adieu, soûlerie obligatoire du vendredi soir.

L’effondrement des valeurs technologiques et surtout le début de la récession ont mis fin à ces grandes aventures, mais pas à l’esprit qui les anima.

Les licenciements massifs servent de prétexte aux « pink slip [fiche de licenciement] parties », grandes fêtes destinées à mettre en rapport nouveaux chômeurs et recruteurs, même si ces derniers se font désormais de plus en plus rares.

Ibrahim Warde

Professeur associé à la Fletcher School of Law and Diplomacy (Medford, Massachusetts). Auteur de Propagande impériale & guerre financière contre le terrorisme, Agone - Le Monde diplomatique, Marseille-Paris, 2007.

(1) The Washington Post, 4 septembre 2001.

(2) Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Society, Basic Books, New York, 1976.

(3) Lire Marc Hunter, «  Les salariés veulent le temps de vivre  », Manière de voir, n° 53, «  L’Amérique dans les têtes  », et Juliet Schor, The Over-spent American : Why We Want What we Don’t Need, Basic Books, New York, 1999.

(4) Arlie Hochschild, The Time Bind : When Work Becomes Home and Home Becomes Work, Metropolitan Books, New York, 1998.

(5) Fortune, New York, 12 janvier 1998.

(6) Ce sont les mots qu’utilise M. John Doerr, le plus célèbre des capital-risqueurs (venture capitalists) américains, dans le film Secrets of Silicon Valley (2001).

(7) Lire «  Dow Jones, plus dure sera la chute  », Le Monde diplomatique, octobre 1999.

(8) Voir Alan Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, Broadway Books, New York 2000, Mike Wilson, The Difference Between God and Larry Ellison, William Morrow & Co., New York, 1998, Jack Welch, Jack : Straight from the Gut, Warner Books, New York, 2001.

(9) The Wall Street Journal, 30 novembre 2001.

(10) Fortune, 10 janvier 2000.

(11) Voir The San Francisco Examiner, 23 décembre 1999 et The San Francisco Chronicle, 23 décembre 1999.

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