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Billet de blog 10 déc. 2015

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Air France-KLM : les pilotes vivent au-dessus des moyens du groupe, le reste du personnel trinque

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En crise, Air France-KLM doit redresser sa rentabilité, tirée vers le bas par la double concurrence des vols low-cost et des compagnies subventionnées. La réduction des frais de personnel semble un passage obligé de cet aggiornamento. Devant le refus des pilotes de travailler 100 heures de plus par an, la direction pourrait se voir contrainte d’effectuer d’importantes coupes parmi le personnel, impliquant la suppression de 2900 emplois. Un « plan B » se substituant au plan Perform 2020, moins brutal, mais autour duquel les négociations avec les partenaires sociaux ont pour l’instant échoué. 

Les services rendus par les compagnies aériennes sont peu ou prou les mêmes. Un état de fait que viennent néanmoins nuancer deux nouveaux types de concurrence : les vols low-cost, assurant un service minimal sur de courtes distances pour des prix alléchants, et la démocratisation du luxe. Cette seconde tendance est particulièrement remarquable chez les compagnies du Golfe, nouvelles arrivées sur le marché. Nombreux sont ceux qui se demandent pourquoi les compagnies européennes, aujourd’hui déstabilisées par ces évolutions récentes, n’appliquent pas les mêmes recettes. En réalité, elles le font. Ainsi, les opérateurs historiques ont tous investi dans une filiale low-cost (Air France-KLM opère Transavia, le groupe IAG, maison-mère de British Airways, détient Vueling, et la Lufthansa possède German Wings). Seulement ces compagnies tiennent également  à demeurer actives sur les longs courriers, segment du marché plus rude : les compagnies concurrentes sont soit directement subventionnées (Emirates, Qatar Airlines) soit indirectement aidées par des systèmes de procédures collectives très favorables au renflouement (le fameux Chapter 11 américain, par exemple).

Si cette concurrence a forcé les compagnies européennes à suivre une cure de jouvence et d’austérité, afin d’adapter leurs coûts et leur offre, certaines ont mené ces réformes structurelles plus vite que d’autres, et il en résulte un nouvel écart concurrentiel, cette fois au sein des compagnies européennes. Certaines sont sensiblement moins rentables, et peinent donc à investir dans les nouveaux services qui leur permettraient de tenir tête aux compagnies subventionnées. Sur ce front, ce sont essentiellement les frais de personnel qui différencient les compagnies. Dans le cas d’Air France-KLM, la structure de coûts demeure plus élevée que celle de ses concurrents, notamment les compagnies historiques européennes (les coûts des pilotes et hôtesses/stewards à l’heure de vol sont 20% à 30% plus élevés que la moyenne du secteur) : ces coûts ne permettent pas d’investir et d’engager une croissance rentable. De ce fait, le groupe ne peut participer au mouvement de consolidation mondiale de l’industrie du transport aérien initié par des compagnies qui ont d’excellents résultats financiers et une forte capitalisation boursière (IAG, Delta Airlines …) ou par des compagnies qui disposent d’un soutien sans limite de leur actionnaire public (Etihad, Qatar, Emirates).

En 2014, les frais de personnel représentaient 29,2% des coûts opérationnels d’Air France-KLM contre 14,2% pour Emirates et 10,9% pour Ryanair. Devant un écart aussi flagrant, la direction d’Air France-KLM avait deux options afin de ne pas voir ces surcoûts affecter le rapport qualité-prix de ses services : soit obtenir des salariés des concessions importantes sur leur statut, soit supprimer des emplois. Si le cadre de travail a été réformé au cours des dernières années, en réalité, Air France-KLM n’a pas diminué les ressources humaines qu’elle mobilise, mais les a sous-traitées. Sur les 13 384 emplois supprimés entre 2004 et 2014, 11854 (soit 88,5%) étaient des personnels au sol dont l’activité a été externalisée. Cela a entrainé un accroissement des coûts externes de 47.7% en dix ans, qui sont passés de 57.5% à 63% des coûts opérationnels. Dans le même temps, les effectifs de pilotes (PNT), hôtesses et stewards (PNC) n’ont, eux, baissé que de 3.16% et de 5.56%. Et à cela il faut ajouter une main d’œuvre plus chère : le coût salarial moyen chez Air France-KLM est de 77 282 euros, contre 52 300 euros chez Ryanair. Si les 94 666 salariés d’Air France-KLM avaient un coût salarial moyen égal à celui de Ryanair, l’entreprise économiserait 2.364 milliards d’euros, qu’elle pourrait réinvestir dans son propre développement. 

La baisse des coûts est la condition indispensable pour que le groupe puisse repartir de l’avant. IAG (la maison-mère de Iberia et British Airways) a restructuré ses deux compagnies très tôt. D'abord British Airways, dès le début des années 2000 (plus de 13.000 suppressions de postes entre 2001 et 2004, ndlr) et Iberia dès 2012 (date de son rachat). Des lignes non rentables ont été fermées et la direction a obtenu des gains de productivité avec les personnels navigants et au sol. Cela leur a permis de baisser leurs coûts, de maintenir à flot le reste de leur activité et de relancer la croissance. Air France et KLM étant deux entreprises avec une forte tradition du dialogue, elles ont proposé le plan « Perform 2020 » qui suggérait un effort partagé des différents acteurs de la compagnie afin de baisser les coûts unitaires. Seulement, les négociations ont échoué lorsque le principal syndicat des pilotes (SNPL, 65% des voix) a refusé les réformes proposées par le groupe, faisant ainsi porter l’intégralité de l’effort au reste du personnel dans un « Plan B » controversé. S’en sont suivis les dérapages que l’on connait. La situation n’a d’ailleurs pas évolué depuis, les syndicats du personnel au sol et en cabine refusant de reprendre les négociations tant que les pilotes n’auront pas consenti à des compromis. Pendant ce temps-là, l’écart avec la concurrence se creuse. 

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