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Billet de blog 9 nov. 2021

Quand le management tue

Suite aux scandales de la maltraitance managériale en entreprise, on a pu découvrir que le management pouvait tuer, littéralement. Cependant, de façon plus insidieuse, l’emprise managériale poursuit son œuvre destructrice et meurtrière, à travers notamment le délitement du tissu social et le démantèlement du soin. Dès lors, l’hospitalité crève.

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Notre système de soin est en crise, personne ne pourra décemment en douter. Néanmoins, face à ce naufrage, et en dépit des réalités concrètes, la solution des gouvernements reste toujours la même : introduire toujours plus de procédures managériales et technocratiques pour « optimiser » et rentabiliser la « filière santé ».

Et, si la situation se dégrade à vue d’œil, c’est que le remède n’a sans doute pas été donné à la bonne dose, donc il faut aller encore plus loin, plus profond, plus vite…Face à une telle obstination, on peut légitiment questionner les objectifs réels de cette gouvernance destructrice ; quels intérêts sont véritablement servis ? Quels sacrifices sont ainsi assumés, délibérément, et avec quelles finalités ? Quelles sont les causes entretenues, docilement, aveuglément, dont nos gouvernants viennent après-coup se lamenter des conséquences, la main sur le cœur ?

Nonobstant, le management est-il, ne serait-ce qu’à minima, compatible avec le soin ? Ne serait-ce pas là confondre un urinoir fabriqué industriellement, en série, avec une œuvre d’art ?

Fontaine, de Marcel Duchamp

En tout cas, cela supposerait en première instance que l’intervention soignante puisse se réduire à une organisation de dispositifs, ou à une direction des ressources. Comme le rappelle Johann Chapoutot, le management est effectivement « l’outil d’une vision du monde, une conception de l’homme et du réel qui exige de trouver des gisements, d’extraire, d’ingérer (input) de produire, d’excréter (output), de dégager des marges, toujours croissantes, peu importe comment et, surtout, pourquoi / pour quoi. Le management (whatever that means) exploite, aliène, opprime, pressure jusqu’à la pulpe, parce qu’il y a des actionnaires à nourrir, nourrir à en mourir ».  Et de dénoncer la « perversité de cette aliénation aménagée » ; de fait, « en management, on n’est plus des personnes, mais de la ressource ». Dès lors, « en tant que pure substance, pure quantité, on est géré. En tant que masse salariale, en tant que charge(s), on peut être réduit. Comme coût du travail, on peut être abaissé. On peut même être dégraissé ».

L’imposition autoritaire des principes managériaux dans le domaine du soin se fait sous le prétexte fallacieux d’optimiser, de réguler, d’améliorer la performance et la qualité ; c’est l’alibi officiel. Dans les faits, il s’agit surtout de dépecer, de démanteler, de rentabiliser, de privatiser, de déréguler, de créer de la « valeur » et des marchés sur les ruines des Communs.

Voici d’ailleurs ce qu’en dit Frédéric Pierru : « cette dynamique de privatisation de la dépense, particulièrement utilisée dans les années 1980 puis dans la première décennie du XXIème siècle, est non seulement un moyen inefficace pour maîtriser les dépenses de santé, une source d’inefficience du système de santé – les frais de gestion des mutuelles sont de 20%, là où ceux de la « Sécu » sont de 4% -, mais aussi un facteur clé de l’aggravation des inégalités de santé »…

Au-delà de sa façade de (pseudo)-rationalisation, le management n’est ainsi que l’instrument de la mise à mort programmée des services publics de santé, permettant à certains secteurs lucratifs de faire leur beurre sur le dos de la bête agonisante : banalisation des dépassements d’honoraires, multiplication des actes rentables, sélection de la clientèle, refus de soin de spécialistes aux bénéficiaires de la Complémentaire santé solidaire, évacuation de la mission de solidarité collective et de la continuité des soins, abandon des patients souffrant de polypathologies complexes et chroniques et/ou en situation de précarité sociale, etc.

Désormais, plutôt que d'accueillir toutes les personnes ayant besoin de soins, qu'elle que soit leur situation, le système hospitalier doit prioritairement se transformer en « incubateur de startups » via la multiplication des partenariats public-privé.

Comme le souligne Pierre Delion, « des milliers de lits sont fermés en raison d’une pénurie incroyable des soignants, sans doute à la plus grande satisfaction des concepteurs des plans successifs de dégraissage du mammouth hospitalier ».

« Nous sommes dans une république post-démocratique dans laquelle la notion de service public se dissout progressivement au profit d’une médecine à deux vitesses, dans laquelle les discours politiques ne sont plus en adéquation avec la réalité du pays, dans laquelle les problématiques de santé publique passent après la relance de la consommation ».

Et, si on dépèce avec tant d’acharnement toutes les institutions publiques à même d’organiser la santé collective, c’est pour mieux déléguer au secteur privé lucratif. Ainsi, « en février 2021, on apprenait que 27 contrats liaient le ministère de la Santé aux multinationales du conseil, au premier rang desquelles Mc Kinsey ». Or, ces mêmes cabinets de conseil, qui ne cessent de préconiser l’évaluation de l’action publique, la culture du contrôle et de l’audit, n’ont de leur côté aucun compte à rendre… Comme le souligne Frédéric Pierru, « l’explosion des effectifs des « évaluateurs », des « contrôleurs » et autres bullshit jobs s’est payée de la rétractation de l’administration opérationnelle, plus proche du terrain ».

En dépit des vernis de démocratie participative et de quelques strapontins distribués de façon démagogique aux porte-paroles auto-proclamés des patients, il s’agit véritablement d’imposer une gouvernance centralisée, verticale, autoritaire, en désavouant les réalités concrètes du terrain, la souffrance des soignants, la détresse des populations. Ce « ruissellement du mépris » (E. Todd) n’a pour autre finalité que d’introduire par effraction les logiques néolibérales de mise en concurrence généralisée, de prédation et de profit, sans se préoccuper des quelques dommages collatéraux, tant du côté des soignés que des soignants… Il faut créer, par la violence si besoin, une filière santé rentable et « moderne », voilà la priorité absolue.

« Depuis 2003, les services sont rémunérés en fonction de leur « activité » calculée à partir de bases standardisées de GHM (groupes homogènes de patients), GHS (groupes homogènes de séjour) et autres classifications supposées permettre une « organisation plus efficiente des établissements de santé ». Plus la prise en charge d’un patient nécessite de pratiquer des « actes » médicaux, plus il rapporte de l’argent au service. Moins il reste longtemps, plus le service est « performant ». Quand la DMS (durée moyenne de séjour) des malades explose, les cadres se font chapitrer, en cascade, et rudement, car le service perd de l’argent et cela risque d’amputer d’autres budgets » (Sabrina Ali Benali).

Le management a donc pour finalité la mise en flux, la fluidification des procédures, leur liquéfaction, la lyse de toute stase, indépendamment de la réalité des pratiques, du sens des interventions, de la culture, de l’histoire, des enjeux relationnels et institutionnels…Il faut avant tout créer des filières, homogénéiser, formaliser les procédures sur un mode technocratique. Dans cette logique, les êtres sont interchangeables, reproductibles, déplaçables ; de pures statistiques à étaler sur des diagrammes. A mettre ainsi l’accent sur les dimensions organisationnelles, protocolaires, on en arrive finalement à invisibiliser les dynamiques relationnelles, sociales et politiques. Dès lors, il n’y a plus de problèmes de moyens humains, juste une nécessité d’optimiser l’organisation…

Ce fétichisme de la procédure n’est pas sans rapport avec le script pervers, c’est-à-dire le scénario immuable et automatisé qui mobilise la jouissance au détriment d’autrui, réifié et instrumentalisé – ce qui permet au passage de diluer toute forme de responsabilité ou d’engagement…

Comme le soulignent F. Lordon reprenant Zizek, le pervers est « celui qui s’adonne et qui jouit mais sous l’autorité d’une entité supérieure le déchargeant de toute culpabilité – le service de Dieu, le Devoir, la Cause, l’Etat et son autorité, ces choses dont la préservation fait idée directrice, légitime à se subordonner absolument toutes les autres, et notamment les idées morales qui pourraient venir faire contrariété. C’est peut-être ça le noyau du fascisme : une pulsion sadique coulée dans une forme institutionnelle légitimatrice »…

Le management voue une haine irascible à tout ce qui à trait avec l’informel, le transitionnel, le « hors-script », le concret, l’incarné, le vivant, la vérité, le lien, l’éthique, le temps, l’affect, la souffrance… Et, pour escamoter ces dimensions irréductibles du Soin, des moyens rhétoriques sont mobilisés ad nauseam par les experts managers, détenteurs de la bonne parole ; il s’agit donc de « cuculiser, moraliser, inverser, terroriser, techniciser, escamoter », pour faire enfin accepter la-réalité-telle-qu’elle-est (Sandra Lucbert) et ne surtout pas voir ce qui se passe « pour de vrai ».

Ainsi, Leslie Kaplan pointe-telle l’esbroufe mystifiante de la langue managériale, « sa « magie », ses paillettes, ses lumières. Elle a tout de même pour fonction de susciter l’illusion, d’effacer les différences, l’expérience, l’éprouvé de la réalité et de ses détails. Justement comme la langue du néolibéralisme, du capitalisme actuel, autoroute, plate et lisse qui se déroule et se déroule, sans aspérités ».

« On parle d’« objectifs à court, moyen, long terme », de « coûts », de « profits », et d’ « organiser ». On pense avec, on pense dans, ces mots ».

Pourtant, cela insiste du côté du terrain…Voilà par exemple ce que Joy Sorman peut observer lorsqu’elle écrit sur l’hôpital psychiatrique : « Les soignants ont coutume de dire que l’administration des traitements est un moment essentiel, pour parler aux patients, scruter les visages, s’enquérir des effets secondaires. Mais la plupart confirment que ce temps de la relation est révolu depuis que le contrôle du respect des procédures est devenu aussi important que le soin lui-même. Désormais chaque soignant doit tracer dans un logiciel la délivrance du médicament au moment précis où elle a lieu. Ce geste – tendre un cachet et regarder le patient dans les yeux en prenant le temps d’une phrase cordiale, d’une main furtive sur l’avant-bras – est devenu impossible. Il s’agit maintenant d’administrer puis aussitôt cliquer, cocher, valider, soumettre, envoyer, enchaîner avec la patient suivant. La traçabilité informatique ne souffre aucun retard, aucune exception.

A l’hôpital psychiatrique, une grande part du temps infirmier est pourtant un temps informel – on s’assoit et on parle-, la bienveillance ne se chiffre pas, le plus efficace peut être imperceptible, non quantifiable. Tous le disent, on manque de soignants et les soignants manquent de temps car ils le perdent à des tâches administratives toujours plus nombreuses, des tâches comptables qui rassurent sans doute les gestionnaires déconcertés par les pratiques incertaines de la psychiatrie, rétives à toute culture du résultat ».

Mais que peuvent faire les soignants face à « la gorgone administrative, un pouvoir ordonnateur lointain et insaisissable, dissous dans une chaîne de décisions et de responsabilités qui va de l’agence régionale de santé au directeur financier de l’hôpital, et dans laquelle chaque interlocuteur renvoie à un autre de telle sorte que toute part, toute implication se diluent, que les individus demeurent inatteignables, planqués derrière les impératifs budgétaires. Là-haut dans les bureaux ils ne veulent pas comprendre que le temps du soin n’est pas celui des procedures ».

Logique gestionnaire et logique soignante sont souvent antinomiques et, malheureusement, c’est désormais la première qui a systématiquement la priorité, comme le constate à nouveau Joy Sorman : « Abandonner la gestion des lits à la main de l’administration et de ses logiciels, plutôt qu’à celle de médecins avec des yeux et des oreilles, a des effets pernicieux. Le lit administratif, c’est-à-dire le lit initial du patient admis provisoirement en isolement, est réutilisé par le service d’admission comme un lit supplémentaire, aussitôt donné à un nouvel arrivant. Le premier patient perd ainsi son lit et n’a d’autre choix que de rester en iso, au-delà du temps nécessaire, en attendant qu’une place se libère de nouveau. Partout en France, la pénurie produit ces mêmes effets pervers »…

Au fond, le management impose en permanence des injonctions paradoxales aux équipes soignantes, ce qui constitue une source évidente de mal-être, de désarroi, de lassitude – et d’inefficience…

D’un côté, on prône la « délégation de responsabilité », tout en disséminant, de l’autre, de multiples entraves à l’autonomie et à la créativité des collectifs. Dès lors, les impératifs émanant des « tutelles » et des managers sont totalement dédouanés de leurs effets concrets, de leurs conséquences néfastes. Seuls les sujets impliqués dans leur pratique, sur le plan relationnel sensoriel, corporel, affectif, éthique etc., doivent porter et assumer la responsabilité, au risque de l’épuisement, et ce sans aucune marche de manœuvre ou de dégagement. Là s’exprime dans sa quintessence le mépris et la morgue des experts technocrates : vous devez faire plus avec moins, ce n’est qu’une question d’organisation et de volonté ; de surcroît, vous serez contraints d’utiliser les méthodes que nous vous imposons, quand bien même celles-ci s’avèrent manifestement inadéquates voire dysfonctionnelles par rapport à la réalité de vos interventions…

De toute façon, vous avez forcément tort : si ça marche à peu près, ou que cela ne s’effondre pas complètement, c’est grâce aux procédures managériales imposées d’en haut. Et, si ça se dégrade de façon trop visible, c’est du fait de votre mauvaise volonté ou du non- respect des nouveaux protocoles…On individualise donc les échecs, et on s’approprie les « réussites », quand bien même ces « succès « résultent des initiatives voire des transgressions des acteurs vis-vis des « recommandations de bonnes pratiques » ou des « stratégies d’optimisation de la qualité ».

Désormais, quand les acteurs osent dénoncer l’irrationalité des protocoles, voire leurs effets de violations de dignité, la répression est promptement mobilisée, sans autre forme de procès. Et les managers se voient aussitôt récompensés pour leur efficacité gestionnaire !

Voici ce qu’observe encore Joy Sorman dans le champ psychiatrique : le médecin « le sait bien, son rôle est impossible à tenir, on lui demande de préserver la société de ses agitateurs tout en exigeant qu’il ne menace pas les libertés individuelles, et qu’il respecte en premier lieu celle du fou, dont on aime défendre la dignité de loin, qu’il garantisse le droit du patient psychotique à être visité par sa mère et le droit de cette mère toxique à le visiter, quand pourtant chaque rencontre aggrave l’angoisse de son fils. On lui demande de veiller sur des droits incompatibles, car que vaut le droit face aux situations. Parfois ce droit protège, parfois il nuit, mais on exige qu’il soit aveuglément respecté. Et le médecin est pris en étau, victime consentante d’un monde qui exige la liberté et la sécurité. Les familles, l’Etat et la société tout entière le somment d’enfermer, invoquant la menace, un péril imminent, un schizo avec un couteau de cuisine peut être, et il ne peut pas refuser, il serait responsable, coupable. Mais dans le même temps on le condamnera pour avoir exercé son pouvoir arbitraire, abusé des psychotropes afin de faire sortir un malade plus rapidement, libérer un lit, quand l’administration impose des économies »

Sous cette emprise managériale hors-sol, les soignants se retrouvent faits comme des rats. En effet, le coup d’Etat de l’administration technocratique pour prendre le pouvoir tend à réduire le soin à l’exécution de protocoles standardisés, machiniques, mettant à mal la créativité, le plaisir, l’empathie, la singularité, et venant nourrir son insatiable avidité de chiffres et de diagrammes…Au-delà de la dimension gestionnaire et de la « nécessité de faire des économies », s’exerce là une passion de l’ordre, de la globalisation, de la répétition obsessionnelle, de la classification, du même… De l’anti-soin à dose corrosive. Dès lors, il faut survivre, tenir, pendant combien de temps encore…

"Le management de pointe et son versant politique, la « gouvernance », vont au-delà des techniques de division du travail perfectionnées naguère par Frederick Winslow Taylor. Elles œuvrent à la division du sujet. Clivé, fragmenté et concassé dans une série de dispositions manuelles, cognitives, morales et psychologiques qui finissent par lui échapper, celui-ci doit se laisser traverser par des impulsions de travail sans nom orchestrées par une organisation" (Alain Deneault)

"Concrètement, cela revient à pulvériser la conscience du salarié pour le réduire strictement à une série d’organes, d’aptitudes, de fonctions, de rendements"

Il s'agit donc de gérer l'hôpital comme une entreprise rentable, innovante, désencastrée des pratiques : « Les soignants ont appris à soigner. Le manque de lits les empêche de faire correctement leur métier. Ça mine, mais on n’y peut rien. On se résigne et on enchaîne » (Sabrina Ali Benali).

Libération publie également le témoignage d'une infirmière ayant renoncé à tout donner, son temps, son corps, sa vie privée : « Les conditions de travail n’étaient déjà pas optimales, mais rien n’est allé en s’arrangeant. Je me suis mise progressivement à soigner dans l’empressement, avec l’effectif habituel pour toujours plus de patients. A devoir badger à l’entrée de mon établissement, comme si j’étais le pion numéroté d’un travail à la chaîne. A avoir la boule au ventre en allant au travail, et de plus en plus mauvaise conscience, car je savais que je ne donnais plus l’attention et les soins que méritait chaque patient ».

D’après une étude du ministère de la santé, 5700 lits d’hôpitaux ont encore été « néantisés » en 2020, faisant suite à la « disparition » de 3400 lits en 2019, et de 4000 en 2018, soit 27000 « clôtures » depuis 2013. La France a également vu fermer 78 hôpitaux publics depuis 2013, principalement des petits hôpitaux de proximité - avec comme corolaire une hyper-concentration des offres thérapeutiques au sein de plateaux techniques de taille régionale

D’après le ministère, « ce repli poursuit une tendance observée depuis plusieurs années, qui reflète la volonté de réorganiser l’offre dans un contexte de virage ambulatoire, mais aussi de contraintes de personnel ne permettant pas de maintenir les lits ».

Contraintes de personnel ? Doux euphémisme pour traduire la dégradation des conditions de travail et la perte de sens en rapport avec l’imposition des procédures managériales.

« Après toutes les alertes, les poussées de fièvre sociale, les femmes et les hommes de l'Hôpital sont en train de le quitter, la mort dans l'âme, épuisés de trop de travail, las de ne pas être reconnus dans leur rôle essentiel et pour leurs qualifications », comme le rappelle les syndicats.

"Il y a là une forme de violence sociale dont les néolibéraux qui nous gouvernent ne veulent pas prendre la mesure et s'accommodent trop facilement". Car, après tout, cette hémorragie de soignants, ces services qui ferment, qui doivent se "restructurer" faute de lits, ce sont des économies à court terme, et des bilans comptables assainis - si évidemment on abstrait les centaines de milliards qui doivent être déboursés en situation épidémique pour pallier à la surcharge du système hospitalier....(sauf que ce pognon de dingue là, il finit son parcours dans le portefeuille des actionnaires et des entreprises capitalistes : la bourse ne s'est jamais aussi bien portée, et elle vient d'établir son record historique en dépassant les 7000 points...)

Quant au « virage ambulatoire », il s’agit manifestement de promouvoir des opportunités lucratives pour le secteur privé, comme le souligne Jennifer Simoes. Ainsi, « les cliniques ont vu dans le développement de la chirurgie ambulatoire un moyen de gagner beaucoup d’argent, d’autant qu’elles n’étaient pas tenues à des missions de service public ». Par ailleurs, un véritable marché des services et aides à domicile est en train de se développer, avec l’émergence d’acteurs privés contraints par des objectifs de rentabilité, qui ont flairé les opportunités financières. Et Fanny Vincent d’ajouter « le développement des activités ambulatoires est sous-tendu par une vision plus profonde, une philosophie à remettre en cause, celle de « l’hôpital aéroport » où les patients arrivent, subissent leur intervention et repartent chez eux ». Or, « nous voyons aujourd’hui que tout n’est pas programmable, que l’hôpital est aussi un lieu d’accueil, et pas seulement un espace de soins techniques. »

Nonobstant, l’hôpital se meurt du management, à petits feux, et dans l’indifférence générale… Comme le dénoncent certains praticiens, « dans notre établissement de Seine -Saint-Denis, 20% des lits sont fermés, des interventions chirurgicales sont annulées. Dans notre service de Médecine Interne et Maladies Infectieuses, très éprouvé par l’épidémie, les deux tiers des lits sont fermés, les urgences débordent de malades à hospitaliser, sans lit disponible dans les services ». « Au cours de l’été 2021, nos Urgences ont été partiellement fermées pendant plusieurs semaines, les soignants ayant alors dénoncé des conditions de travail inacceptables et une mise en danger des malades, agglutinés dans les couloirs sur des brancards pendant des heures, parfois des jours ». « Aujourd’hui nous ne pouvons plus garantir un accès aux soins à tous les patients de notre secteur et les transferts vers d’autres établissements sont de plus en plus difficiles, faute de lits disponibles partout en Ile de France ».

« Déjà en 2019, nous avions dénoncé les difficultés d’exercice des soignants (manque de matériel, locaux vétustes, surcharge de travail, perte de sens) à l’origine d’une fuite des professionnels de santé, sans aucun espoir de recrutement faute d’attractivité. Un millier de chefs de service avait démissionné dans la France entière pour que soit entendue leur inquiétude, par la population et par le gouvernement »

« Alors que l’épidémie semble se tarir grâce à la vaccination, l’Hôpital s’effondre, la chute est vertigineuse. Des lits ferment partout dans l’indifférence la plus totale de nos politiques (en particulier de notre Ministère), pourtant si reconnaissants il y a encore quelques mois ».

Tant que les indicateurs restent au vert, pourquoi se soucier de cette réalité et de ces jérémiades. Il faut moderniser et réduire enfin tous ces archaïsmes qui nuisent à l’optimisation de la fluidité – éthique, responsabilité, rencontre, attention, engagement….Allez hop, un grand coup de pied managérial et ça va enfin fructifier !

Le film « La fracture » de Catherine Corsini déploie avec une rageuse détermination les conséquences de ce délaissement du réel, de cette occultation des vécus, de ce déni des corps et des cris. Dans ce huis-clos terrifiant au sein d’un service d’urgence, viennent converger toutes les souffrances qui passent à travers le tamis du management. Des vies brisées, des résignations, des colères sourdes et d’improbables solidarités. Mais le naufrage est là, évident, palpable, incarné. Détruire l’hôpital publique et déliter le tissu social ne sont finalement que les reflets d’un même processus : celui d’un mépris hors-sol qui se réfugie derrière des procédures pour mieux négliger, scotomiser, éliminer et faire taire, par la violence si besoin ; quand l’hôpital, en pleine déliquescence, ne peut plus prendre en charge les maux infligés par la destruction du social…Alors, on se frotte, on s’insulte, on se s’agresse, on se retrouve, on souffre, on colère, on hurle, on a mal et de plus en plus, on meurt seul, loin, très loin, des expertises managériales d’optimisation…

Et ce ne sont pas seulement nos aînés qui sont abandonnés sur des brancards pour vivre leurs derniers (à bout de) souffles…Dans le souci de gérer des flux et de rentabiliser, on en vient aussi à délaisser nos enfants.

Voici par exemple le témoignage du Dr Farges concernant les urgences pédiatriques du CHU de Rennes : « Il n'y a pas de place pour tout le monde, nous sommes sous-dimensionnés. Aujourd’hui des enfants sortent des urgences par manque de place, alors qu'ils ne seraient pas sortis il y a quelques années. On les aurait gardé sous surveillance »

« Aujourd'hui j'avais 6 enfants à hospitaliser et je n'avais plus de lits ni dans l'hôpital, ni même dans le département »

Heureusement, le Management est là, à toujours plus accabler les soignants avec ses solutions fantasmagoriques : « La direction de l'hôpital nous demande d'être inventif, de nous adapter à moyens constants ».

A l’instar de Frederick Stambach, nous devrions aussi nous insurger, et accuser « notre gouvernement, et ses prédécesseurs, d’être responsables de la destruction de notre système de santé au point que, en 2021, des patients meurent en France faute d’une prise en charge élémentaire ». Nous devrions les acculer sans pitié pour « avoir organisé sciemment le chaos sanitaire à venir et, pire, de l’avoir aggravé en pleine pandémie. Le résultat pour nos concitoyens sera de l’angoisse et des milliers de morts évitables dans les années à venir ».

« Cette politique est une politique de destruction des plus fragiles, est-ce cela le but inavoué ? Est-ce cela l’objectif du macronisme dans le droit fil du sarkozysme puis du hollandisme ? Une sorte de malthusianisme social ? »

« D’un côté on détruit la santé de la population et de l’autre on détruit le système de santé (médical et et médico-social à l’agonie) qui pouvait leur venir en aide ».

Et « personne ne sort les fusils » (Sandra Lucbert) ?

Au final, le management tue, impitoyablement

Tue l’hôpital public,

Tue des êtres singuliers, des personnes atteintes dans leur dignité et leur existence,

Mais le management tue aussi « l’âme » des soignants, le sens de leur engagement…Colonisés par les procédures, on en arrive à désavouer le soin, à négliger la rencontre, à oublier les paroles et les gestes, les regards et l’attention…

À titre illustratif, voici une petite anecdote rapportée par un médecin travaillant sur un service d’urgence au sein duquel le critère principal de qualité imposé par les procédures managériales est désormais, de manière univoque, le « temps d’attente ».

Le téléphone sonne : ce sont les pompiers qui cherchent à joindre le responsable des urgences ayant pris en charge Mme X. Ce même praticien, totalement impliqué dans les nouveaux protocoles, est par ailleurs très fier des beaux diagrammes prouvant « l’amélioration de la performance » de son service. Exaspéré, en pleine démonstration de l’efficacité des procédures mises en places, il prend néanmoins l’appel :

« -Allo, oui, c’est moi le responsable des urgences

-Oui, bonjour, c’est bien vous qui avez pris en charge Mme X. il y a moins d’une demi-heure ?

-Oui oui, quel est le problème ?

-On voulait juste vous informer qu’elle vient de décéder à son retour à domicile

-Ah, merci du renseignement… »

Et de raccrocher aussitôt le combiné, sans la moindre trace d’affects ou d’ébranlement…Et de reprendre aussitôt la conversation que le coup de téléphone impromptu avait interrompu…Les statistiques restent au vert, on fait du bon boulot !

"Un faire déconnecté et un souffrir déconnecté ne sont, ni l'un ni l'autre, une expérience" (John Dewey)

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