Stratégies au service des espaces publics: Lyon, Copenhague, Bordeaux, Montpellier...

Mon histoire avec les espaces publics commence il y a bien longtemps, à Rennes précisément, où les hasards de la vie professionnelle me firent être recruté comme conseiller en charge des interventions d’artistes dans l’espace urbain... Texte écrit pour une intervention à l'Agence d'Urbanisme de Bordeaux Métropole, le 11 avril 2017.

170411-a-urba-fb

RENNES

Je suis certain qu’aujourd’hui je ne ferais pas comme cela : proposer un maximum de liberté aux artistes afin qu’ils imaginent de toute pièce des espaces, sans programme, sans exigence vis à vis de l’utilisation future. Mais j’y ai appris en tout cas le mode réel de production de l’espace, avec les jeux de rôle entre privé et public, maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage, l’organisation de l’administration d’une collectivité et son langage, l’importance de la politique et la manière de la relier avec l’action des services… J’y ai appris la fabrication de l’espace, les limites du projet hors sol. Je n’y ai pas approché vraiment les usages non plus que la gestion ni une véritable compréhension du rôle de l’espace public. Je n’y ai pas appris l’importance relative des lieux et la nécessité d’y adapter l’aménagement, le rôle du végétal et notamment des arbres. Plutôt une approche esthétique de l’aménagement, messianique à certains égards, quand l’on pense qu’apporter de l’art va transformer la vie des gens…Je n’y ai pas professé le fait qu’aucune discipline n’est propriétaire de la vérité dans l’urbain.

VENISSIEUX LES MINGUETTES

Un passage ensuite comme Chef de Projet des Minguettes, à Vénissieux, alors le plus grand quartier d’habitat social de France, m’a permis de remettre mes propres pendules à l’heure. La question n’était pas « comment l’on fait intervenir des artistes »  mais « comment on améliore la vie des gens dans leur logement, leurs espaces publics et privés, leurs écoles… ». Et il fallait ne pas se tromper d’échelle et bien imaginer des actions pertinentes avec un territoire de 200ha, 11000 logements et 30000 habitants. Une démarche systématique a alors été engagée poursuivant et renforçant celle qui existait déjà. Nous avons ainsi analysé le contexte de chaque sous-quartier et élaboré le scénario de ce qui devait y être fait dans chaque site, mobilisant des budgets, créant des partenariats, des dispositifs de concertation, combinant au maximum l’action de tous. Un mode de production des projets a été mis en place, déterminant les maîtrises d’ouvrage, les maîtrises d’œuvre…Un quartier a particulièrement été l’objet de ces transformations qui a vu l’arrivée d’un nouveau centre de formation, la création de jardins semi privés aux alentours des tours, l’amélioration des espaces publics induits, la rénovation de plusieurs bâtiments de logements, le lancement de celle du centre commercial…J’y ai appris l’importance de la propriété des sols et de la gestion, une vision beaucoup plus précise des usages et de leur corollaire, le conflit, les limites de l’espace public comme levier de valorisation urbaine s’il n’est accompagné de l’attention aux logements et à la vie quotidienne, de la dynamisation des activités présentes, du développement des transports, de la valorisation des écoles, de l’intégration des habitants dans les processus... J’y ai appris que je n’étais qu’un des acteurs dans une ville et de toute façon de passage, que j’y devais produire du changement mais aussi préparer le travail d’autres et leur laisser la possibilité de poursuivre à leur manière. J’y ai appris également la modestie, ayant eu à organiser le concours visant à trouver un avenir à un des secteurs des Minguettes, la Démocratie, composé de 10 tours murées déjà depuis 10 ans. Finalement il sera entièrement démoli quelques années plus tard.   

LYON

 En 1989, Henry Chabert, récemment élu Vice Président du Grand Lyon et Adjoint à l’Urbanisme de la Ville, avait voulu, suite à un voyage que nous avions fait à Barcelone, qu’une politique de qualification des espaces publics soit engagée. Il m’en avait confié l’organisation en tant que conseiller technique pour les deux collectivités.

Les enjeux à cette époque n’étaient pas minces, alors que, depuis 30 ans, la plupart des projets publics concernaient les infrastructures ou des approches fonctionnelles de l’espace urbain : comment se garer, circuler. Quant aux bâtiments des grands ensembles, ils étaient posés sur les espaces extérieurs vides comme des sucres sur une table. La place des gens dans l’espace était absente et les administrations elles-mêmes étaient organisées pour développer des approches fonctionnelles, en aucune manière pour intégrer usages et usagers. 

Ce fut en effet une révolution dont le résultat a conduit à aménager plus de 300 espaces publics en 10 ans, changeant le rapport des grands lyonnais avec leurs villes et faisant de Lyon, pour un temps, un des sites européens à visiter quand on voulait engager une démarche sur ce thème.

Une conditions de la réussite à la bonne échelle était de toucher à tous les territoires et à tous les sujets de l’urbain, y compris les transports, de bousculer des pratiques bien ancrées, de dépasser les chapelles… Deux parmi les instruments que nous avons mis en place : une gouvernance spécifique et  des compétences adaptées.  

La gouvernance ?

Il a fallu l’organiser pour qu’elle réponde aux objectifs d’apporter de la qualité urbaine partout, dans la ville centre comme dans les communes ou les grands ensembles, de faire que chaque projet conduit par les collectivités soit porteur d’urbanité et non pensé dans sa seule logique fonctionnelle.

Pour ce faire nous avons créé un Comité de Pilotage présidé par Henry Chabert et qui se réunissait tous les 15 jours en présence des principaux élus thématiques (voirie, espaces verts…) et des maires des communes concernées. Il prenait connaissance des programmes et des projets, arbitrait, décidait. Compte-tenu du temps court dont il disposait pour chaque projet, il fallait en préparer finement le déroulement (des illustrations compréhensibles, des problématiques explicites, des sujet à arbitrer clairs …), tâche qui m’incombait. Je m’appuyais pour cela sur le Groupe Ressource Espaces publics, lieu technique devant lequel chaque porteur de projet avec son maître d’œuvre devait passer et que j’animais avec Jean-Louis Azéma, alors Directeur du Service Espaces publics du Grand Lyon. La rigueur de cette organisation a été essentielle pour qu’un grand nombre d’opérations soient traitées avec soin, à l’échelle réellement du Grand Lyon, tout en portant attention aux usages locaux dans leur diversité et leurs contradictions aussi. L’exercice auquel nous dûmes nous prêter était de vérifier que le maximum de projets soient traités au sein de ces comités. Il ne s’agissait pas là d’affirmer un pouvoir mais de rendre possible que tout ce qui transformait chaque jour la ville (lignes de transports, la gestion des espaces verts, de la voirie…) soit l’occasion de créer de l’urbanité, de la valeur en quelque sorte, au-delà de sa seule fonctionnalité. Une gouvernance adaptée est donc nécessaire mais elle n’est en rien suffisante. Il faut parler du mode de production des projets eux-mêmes.

La compétence 

C’est le deuxième sujet. La pratique de la maîtrise d’ouvrage d’espaces publics n’existait pas à l’époque : il a fallu la construire. Comment aller à le recherche des usages, réaliser des programmes, faire prendre des décisions, organiser la concertation, passer des commandes à des bureaux d’études, à des concepteurs…Il fut très vite décidé et appliqué que chaque site aurait une maîtrise d’ouvrage unique -le Chef de Projet-, ce qui était nouveau, et une maîtrise d’œuvre unique.

C’est à partir de la conduite elle-même de projets concrets que nous avons construit alors ces compétences. La demande initiale était que dés la première année 10 espaces soient terminés. Ce ne fut pas possible mais 24 étaient en cours et 150 seront réalisés en 5 ans.

Il a fallu pour cela transformer le rôle de l’administration, qu’il s’adapte pour être en mesure de répondre à la nouvelle demande politique. Un Service Espaces publics fut mis en place, chargé de la conduite des principaux projets, du secrétariat des Comités techniques et politiques, de la diffusion de la culture commune dans les services et au dehors. Il devait aussi élaborer les principes généraux et les éléments d’unité comme les matériaux ou le mobilier urbain, consolider les techniques de mise en œuvre ou par exemple de concertation, formaliser les méthodes. On notera que nous sommes partis des projets pour élaborer le vocabulaire des espaces du Grand Lyon et non le contraire qui aurait consisté à attendre de l’avoir conçu pour lancer des projets.

Concernant la maîtrise d’œuvre, il a fallu là encore construire des moyens de conception. Compte tenu du peu de compétences publiques existant à cette époque sur le sujet, nous avons choisi de faire appel à des paysagistes privés, les seuls qui étaient intéressés par l’espace public. Puis peu à peu nous avons renforcé et diversifié ces compétences, construisant une vraie capacité locale et régionale qui continue à accompagner l’évolution du Grand Lyon. Au bout de quelques années en effet une quarantaine de maîtres d’œuvre intervenaient sur le territoire, appuyés sur une véritable démarche de connaissance du milieu professionnel local et national.

Peut-on parler d’une identité métropolitaine ?

Nous avons mis le même vocabulaire dans le centre et dans les grands ensembles, apporté le même soin, la même qualité partout dans l’agglomération. Est-ce à dire que cela constitue une unité ? Certainement pas et ce ne serait pas souhaitable, l’histoire sociale, politique, urbaine de chaque commune étant singulière et leurs habitants respectifs y étant la plupart du temps attachés. Une identité ? Peut-être dans le champ formel avec une certaine écriture commune et un soin partout apporté à l’espace et à ses usages. Mais l’identité du Grand Lyon n’a pas attendu 1989 pour exister et continue d’ailleurs à évoluer. Est-il si important qu’une identité métropolitaine soit affichée, sur quels domaines ?

Alors l’espace public comme levier de développement urbain ?

Certes car autant les centres que les quartiers ou les grands ensembles ont été améliorés, car les transports ont été un levier de qualification des espaces, car la vie urbaine s’est trouvée plus agréable, plus vive, le territoire plus attractif et fonctionnant mieux, car le paysage, le patrimoine ont été mis en valeur, car une attention plus forte aux modes de vie a été apportée dans les nouveaux territoires comme à la Cité internationale…Mais ce développement a aussi concerné les rapports entretenus entre les collectivités et leurs administrés. Alors, plus que la recherche d’une identité introuvable ou la création d’une identité ex nihilo, quand le Grand Lyon s’est attaché à qualifier ses espaces, il s’est agi d’une politique délibérée, à ce moment là et donc datée, dans ce territoire là et donc située, dans un certain contexte politique, urbain et institutionnel.

Ailleurs, ma vie professionnelle s’est poursuivie en France et à l’étranger : Saint-Etienne, Lille, Copenhague, Naples et d’autres villes et agglomérations encore. Et même quelques-unes en banlieue parisienne.  

SAINT-ETIENNE

Saint-Étienne est une ville populaire, vivante, forte, qui avait consacré beaucoup d’argent à une transformation économique plutôt réussie mais, de ce fait, peu d’attention à sa qualité urbaine et notamment à ses espaces publics. En dix ans, elle avait perdu 10% de sa population et le maire d’alors, Michel Thiollière, avait donc souhaité que l’on agisse vite pour arrêter ce phénomène, à grande échelle afin que soit reconstruite, dans tous les quartiers, la qualité de vie à laquelle chaque citadin aspire.

Nous sommes intervenu sur de grands espaces tels que les abords du stade ou sur la création d’équipements : la Cité du Design, le Zénith…En même temps, j’ai organisé une politique d’« actions de proximité », environ 150 lieux de dimension modeste mais importants pour la vie des quartiers étant réaménagés en 7 ans. J’ai pour cela mobilisé les services de la Ville mais aussi l’École d’Architecture et l’École des Beaux-Arts, très impliquées dans la vie publique. Comment tout cela a-t-il fonctionné ?

Un projet politique, des lieux de projet

Nous avons cherché d’abord un passage efficace entre les objectifs et principes de la politique urbaine et le choix des projets lui donnant corps. Plusieurs scenarii d’actions avec une analyse de leur impact par rapport au projet politique ont été proposés. Le niveau d’investissement induit devait être acceptable pour la Ville et le planning des opérations devait correspondre à la durée du mandat électoral. Ce travail a été conduit par le Service Urbanisme, une grande attention étant portée à la lisibilité des enjeux de manière à ce que les choix s’opèrent dans des conditions éclairées. Après un débat politique, le scénario qui assure un équilibre entre rénovation du centre et action dans les quartiers, a été choisi, fixant pour 4 ans la liste définitive des opérations prioritaires. Les moyens financiers et humains pouvaient alors être concentrés sur la mise en œuvre, évitant toute dispersion.

Des moyens humains au service des priorités

Le service Urbanisme a alors piloté les projets, chacun étant confié à un chef de projet unique. Mener  un grand nombre d’opérations en un temps court nécessite des moyens humains coordonnés, suffisants, avec des missions claires et correspondant aux compétences existantes et aux tâches à assumer. Le Service Urbanisme, maître d’ouvrage, a donc travaillé en coordination avec les Services gestionnaires, compétents en termes de voirie, circulation, éclairage public et espaces verts et qui possédaient un bureau d’étude technique. Ce fut la base des moyens humains disponibles. Concernant la maîtrise d’œuvre, nous avons d’une part fait appel à des concepteurs chevronnés et, pour les actions de proximité,  j’ai construit une force de production de projets adéquate : l’Atelier.

Une originalité d’intervention : l’Atelier

Il fallait agir vite à grande échelle et avec des coûts d'intervention modérés eu égard à la capacité financière de la ville. Le principe a consisté à rassembler les moyens humains existants et des compétences en devenir. Elles étaient formées de jeunes professionnels, architectes, designers et artistes issus des écoles stéphanoises et réunis au sein de l’Atelier. Ils ont conçu les projets pour chaque lieu , les compétences diverses et complémentaires étant organisées dans un processus rigoureux où les tâches de chacun, très clairement définies, étaient coordonnées attentivement.

A partir du choix annuel de 20 et 30 lieux relativement petits par leur dimension physique mais d'une importance grande dans la vie des gens, le Service Urbanisme produisait un programme, discuté avec élus et habitants puis confié à un jeune créateur, architecte, designer ou artiste ou à une équipe selon les cas. Le projet conçu était ensuite débattu, il évoluait, était amendé jusqu'à ce qu'il y ait accord. Les données techniques, financières étaient alors, avec le jeune créateur, analysées par le bureau d’étude de la Ville qui constituait les dossiers de consultation. Et le processus se poursuivait jusqu’aux réalisations dans des jeux de rôles adaptés. J’animais l’Atelier, lequel comprenait 15 jeunes créateurs de profil différent (5 artistes, 5 architectes, 4 designers et 1 paysagiste) rassemblés périodiquement en un même lieu pour discuter de façon commune les propositions. Ce fut à la fois un lieu de production de projet et d’apprentissage du processus de fabrication de l’espace urbain, la politique publique s’attachant à former un vivier local de professionnels capables de participer à l’évolution de leur ville, en cohérence avec le projet culturel centré sur le design.

COPENHAGUE :

J’ai travaillé de 2003 à 2008. La demande était de développer la qualité des espaces urbains pour les piétons alors que, jusqu’à présent, elle était plutôt tenue pour secondaire, l’approche des déplacements en vélo étant particulièrement soignée, comme l’architecture d’ailleurs. Là encore il s’est agi de développer des méthodes (les programmes, les commandes, le vocabulaire, la concertation…), une organisation (le Project Forum), des compétences en maîtrise d’ouvrage, une organisation de la conception. Le résultat évidemment non achevé est moins la création d’une identité que la mise en place une approche urbaine qui améliore la vie locale dans les quartiers comme Amager et sert le développement général en mettant en synergie, grâce à l’espace public, les activités, les déplacements, l’habitat, etc. Un levier pour connecter tel quartier avec tel autre, pour relier les deux rives du port, pour attirer les habitants à Orestadt…Un levier d’activation du territoire. 

BORDEAUX

J’y travaille depuis 2012. La demande originelle était politique : il faut que les projets d’espaces publics conduits par la Métropole respectent mieux les qualités préexistantes, qu’ils répondent bien aux usages dans leur diversité et leur modernité, qu’ils soient plus économes et que les publics soient mieux impliqués dans les processus. Nous l’avons traduite, avec les différents services métropolitains et notamment la Mission Espaces publics (N.Drouin, D.Rafaillac), en élaborant les « nouvelles modalités d’aménagement des espaces publics », lesquelles donnent les principes à suivre pour atteindre les objectifs attendus. Ce document léger est appliqué depuis maintenant 4 ans par les quatre pôles territoriaux de la Métropole et plus de 160 projets sont à ce jour conduits de cette façon. Les Pôles décentralisés sont organisés pour assurer la maîtrise d’ouvrage grâce à des Chefs de Projets. La maîtrise d’œuvre est réalisée en interne par un service local spécialisé, qui mobilise en tant que de besoin des concepteurs privés à diverses étapes des études (dans l’aide à la programmation pour les Chefs de Projets, dans les études préliminaires ou les AVP pour la phase de conception. Rarement une maîtrise d’œuvre complète est déléguée, sauf pour certains grands projets). Une équipe projet est peu à peu mise en place sur chaque site et permet de renforcer la cohérence entre les diverses tâches et les diverses étapes du processus de conduite des opérations jusqu’à leur réalisation.

En appui, les responsables de projets sont accompagnés dans leur tâche par la Mission Espace Public et moi-même. Là-encore, l’objectif d’une identité possible est moins recherché que celui de travailler à la fois localement et à l’échelle de la Métropole. Le processus de production des espaces dans les 4 pôles territoriaux a donc évolué, cherchant une force de frappe et une compétence métropolitaine capable de s’adapter aussi aux attentes locales issues des communes. Des formations sont en particulier organisées sur divers thèmes du métier de maître d’ouvrage ou de maître d’œuvre.

MONTPELLIER

A Montpellier la demande du Maire, Philippe Saurel, porte en parallèle sur la construction de nouveaux secteurs, et sur la « réparation » de la ville et des quartiers. Pour ce faire, nous avons mis en place de véritables projets stratégiques: les Plans d’Actions de Quartiers. Ils consistent à coordonner les actions publiques sur un territoire et, de manière concertée avec les habitants et acteurs locaux, à concentrer les moyens dans des lieux reconnus comme stratégiques pour la vie du quartier : les écoles, les places de proximité, les lieux d’attente des transports, les rues commerçantes…Ensuite, les opérations sont coordonnées et conduites dans un temps court de manière à apporter rapidement des améliorations notamment par l’espace public. Trois PAQ sont en cours et d’ici 4 ans, une dizaine de secteurs auront ainsi été traités, donnant l’occasion aussi de resserrer le lien entre les collectivités et les publics. Autre réalité urbaine, sociale, politique et donc autre réponse…

PERIGUEUX

Il s’agit d’intervenir, à la demande du Maire, sur cette ville moyenne qui est dans une situation courante que les habitants vont plutôt habiter ailleurs, dans des territoires plus campagnards, tandis que des grandes surfaces construites à l’extérieur, vident en partie les commerces du centre. Le principe consiste à utiliser l’espace public pour agrandir le centre et de le rendre plus attractif et intense en reliant entre eux tous les éléments d’urbanité aujourd’hui séparés : le secteur sauvegardé avec ses commerces, le marché, les places, la  ville romaine attirant les touristes…Un projet urbain a donc été conçu, aujourd’hui à l’œuvre et qui décrit tous les projets à réaliser dans le mandat. Ils mêlent l’action sur la rénovation des espaces, le renforcement des commerces, la réorganisation du stationnement, celle des transports en commun en partenariat avec l’agglomération. L’ensemble est conduit dans le temps d’une manière stratégique par les services municipaux afin que chaque action arrive au bon moment. En complément, des Plans d’Action de Quartier sont organisés dans la ville et concertés, le but étant, à partir des attentes locales, d’améliorer la vie quotidienne partout.

SAINT-DENIS

Le centre a été rénové en 6 ans à partir de l’espace public. En tant qu’urbaniste du centre-ville, j’ai eu à concevoir, avec les services de la Ville et de Plaine Commune, le projet urbain cadre qui a généré 43 projets portant sur tous les sujets de l’urbain : la rénovation de la halle, des places, des rues, la réorganisation des transports, l’action culturelle…Les services des collectivités, coordonnés par Luc Bouvet, Directeur général, ont été très impliqués, à la fois pour conduire les diverses initiatives et pour assurer un contact étroit avec les habitants, les usagers, les partenaires. Un centre-ville est en effet un milieu très complexe qui demande une attention, une écoute particulière. De ce fait, les élus communaux et notamment Patrick Braouezec et Didier Paillard ont été très présents, donnant les perspectives, réalisant les arbitrages. En fait toute action sur un tel territoire demande un engagement politique local important, une ingénierie adaptée à l’écoute de la complexité sociale et urbaine, une gouvernance capable de coordonner la multiplicité des acteurs et des logiques.

MONTREUIL

Autre contexte, autre demande, il s’agissait de donner de la qualité rapidement et avec des budgets faibles aux espaces maltraités des quartiers de la Ville. Ainsi sont nés, venant de la volonté de la Mairie, les « Petits Espaces Publics Autrement », les PEPA. Le but était de réaliser une vingtaine de projets en un temps court, s’appuyant sur la demande locale pour  déterminer les lieux prioritaires puis adapter les projets aux attentes. Le rapport aux acteurs était assuré par les Directions de Quartiers, une maîtrise d’ouvrage fut construite en interne, la conception des propositions étant assurée par des paysagistes extérieurs. Une gouvernance précise fut organisée, s’appuyant sur un Comité de Pilotage. Elle suivait des plannings très précis anticipant les moments de concertation, d’étude ou de décision. En un peu plus d’un an, treize projets ont été réalisés et des méthodes de travail et de gouvernance ont été mises en place qui aujourd’hui perdurent et nourrissent les compétences de la Ville. A noter que les principes d’aménagement initiés à Saint-Etienne ont été totalement appliqués à Montreuil. Ils s’est agi en effet de s’appuyer pour beaucoup sur les qualités préexistantes et de produire des projets plutôt simples, peu coûteux, concertés et attentifs aux usages et à la pérennité.

 

Le Club est l'espace de libre expression des abonnés de Mediapart. Ses contenus n'engagent pas la rédaction.