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Plusieurs disciplines ont étudié pourquoi des responsables politiques intelligents, compétents, parfois de bonne foi, peuvent proposer des mesures économiques irréalistes ou risquées. Ce phénomène est bien documenté en psychologie cognitive, science politique, économie comportementale et sociologie des organisations.
Voici les mécanismes les mieux établis et qui ne sont pas liés à la stupidité ou à la malhonnêteté.
Biais cognitifs propres aux décideurs
- Biais d’optimisme et d’illusion de contrôle. Les responsables politiques surestiment systématiquement leur capacité à “faire mieux que les autres” et les chances de succès de leurs idées. Ce biais est très élevé chez les individus ayant réussi socialement ou occupant des positions de pouvoir.
- Biais de confirmation. Ils s’entourent de conseillers qui pensent comme eux et filtrent les informations négatives, et ils retiennent surtout ce qui confirme leur vision.
- Effet Dunning-Kruger inversé. Dans les dossiers très complexes (finances publiques, retraites, fiscalité), même des gens très compétents sous-estiment la complexité du système : “il doit bien y avoir une solution simple que les autres n’ont pas osé appliquer”.
Contraintes politiques qui poussent à l’irréalisme
Ces contraintes ne sont pas de la malhonnêteté au sens strict : elles s'imposent inconsciemment aux politiques, sans que la manipulation qu'elles représentent ne soit forcément délibérée
- Logique électorale. Les travaux de psychologie politique montrent que les électeurs votent pour ceux dont les promesses sont simples, gratifiantes, et à effet immédiat. L’honnêteté technique, souvent complexe désespérante est peu "vendeuse".
- Compétition narrative. Chaque camp doit proposer quelque chose de différent, même si techniquement l’espace de solutions viables est étroit. Pour exister, il faut donc “inventer” des mesures extrêmes ou à forte valeur symbolique.
- Asymétrie des sanctions. Les conséquences négatives d’une proposition économique irréaliste surviennent après un délai qui permet de les "transmettre" au gouvernement suivant. "Le décideur actuel ne paye pas le prix de l’illusion".
Psychologie du leadership et du pouvoir
- Effet “hubris”. Les leaders exposés longtemps au pouvoir ou à l’adulation médiatique développent une forme d’ivresse décisionnelle.
(Owen & Davidson The Hubris Syndrome).
- Pression d’identité. Un responsable politique doit “incarner une vision”. Changer d’avis ou nuancer sa position revient à délégitimer son personnage public.
- Dissonance cognitive. Quand un dirigeant a investi symboliquement dans une idée (“ma mesure phare”), il lui devient presque impossible d’intégrer des données montrant qu’elle est irréaliste.
Sociologie des experts et bulles informationnelles
- Chambre d’écho interne. Les entourages politiques filtrent fortement l’information. Ils protègent le leader de la contradiction pour éviter les conflits internes. Cette chambre d'écho rejoint le biais de confirmation déjà évoqué.
- Sélection des conseillers. Les conseillers sont souvent choisis pour leur loyauté et non pour leur capacité à contredire le leader.
- Décalage entre la paroles des experts et les attentes du public. Les économistes produisent des analyses probabilistes et prudentes, difficilement transposables en messages politiques simples et percutants.
Acceptation sociale des illusions
Enfin, une partie du mécanisme est collective ! Les chercheurs parlent d’“irréalisme partagé” :
- L’opinion publique souhaite entendre des solutions rapides.
- Les médias récompensent les récits simples.
- Les électeurs et les partis punissent les candidats trop réalistes.
En résumé
Les propositions irréalistes ne sont pas uniquement le produit de la bêtise ou de la malhonnêteté.
Elles résultent d’un mélange de biais psychologiques individuels (optimisme, hubris, confirmation), de contraintes du marché politique (récit, vote, simplification), de la dynamique interne du pouvoir (entourage, identité, dissonance), et de la demande collective de solutions simples