A contre-courant - La croissance à tout prix ? Des chefs d'entreprise la refusent...

 Pour poursuivre la réflexion sur la "croissance" dans notre monde et nos vies limités, je partage avec vous la traduction d'un article du magazine IMPULSE du mois de novembre 2011 intitulé : "A contre-courant", mensuel lu par tous les chefs d'entreprise outre-Rhin. Voici donc la traduction et les références de l'article intitulé : "La croissance, c'était hier."

 

Pour poursuivre la réflexion sur la "croissance" dans notre monde et nos vies limités, je partage avec vous la traduction d'un article du magazine IMPULSE du mois de novembre 2011 intitulé : "A contre-courant", mensuel lu par tous les chefs d'entreprise outre-Rhin.

 

Voici donc la traduction et les références de l'article intitulé : "La croissance, c'était hier."

S'agrandir, augmenter le capital, rechercher la croissance. Pourquoi à vrai dire ? Les premières entreprises disent adieu au dogme de la croissance - et aspirent à d'autres valeurs.

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"Nous arriverons un jour à nous poser à juste titre la question de savoir s'il est toujours juste et utile, de produire davantage de biens, davantage de prospérité matérielle, ou si cela ne fait pas davantage sens de renoncer à ce "progrès" pour gagner davantage de temps libre, davantage de réflexion, davantage de loisir et davantage de repos."
Ludwig Erhard, père de l'économie sociale de marché - 1957

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La crise financière a balayé les principes auxquels croyait Wolfgang Heckel. "Jusqu'alors", dit ce chef d'entreprise du Allgäu, "je fonctionnais tout simplement comme tout le monde". Réussir signifiait pour lui faire grandir son entreprise et si possible faire le plus possible de bénéfice. C'était ainsi, pensait-il, que fonctionnait l'économie de marché : celui qui croît, produit de la prospérité. Et si chacun recherche son intérêt personnel, c'est aussi bénéfique pour la collectivité.

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Puis en 2009, le chiffre d'affaires de ce constructeur de machines, s'est effondré de 80%. Heckel ne pouvait plus dormir, parce qu'il savait que les licenciements étaient inévitables. Il s'est mis à discuter avec ses collaborateurs de ce qui était vraiment le plus important dans la vie.  Et il a constaté avec étonnement, que beaucoup parmi eux considéraient le licenciement comme une chance. L'un d'eux lui dit : "J'ai eu besoin de ce coup de pied au cul"  et il émigra en Espagne.

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Heckel maintint son entreprise avec la moitié de son équipe, 10 personnes. Et constata que ce n'était pas si terrible de réduire la voilure. Bien au contraire : sa charge de travail diminua. Aujourd'hui, il quitte le bureau à 18 h sans avoir mauvaise conscience.

A la place, il vient de publier un "bilan du bien-être collectif", dans lequel il raconte comment son activité de chef d'entreprise  se répercute sur la société.

Il publie également sur le site de son entreprise un Audit permettant à toute entreprise de se faire évaluer avec comme paramètres : les fournisseurs, les investisseurs, les employés et la direction, les clients, les produits, les services, les sous-traitants, en prenant en compte l'environnement social : la région, l'Etat, les générations futures, la nature environnante, les animaux et la végétation. Les critères sont : la dignité humaine, la solidarité, la durabilité écologique, la justice sociale, la cogestion démocratique et la transparence. 

 

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"D'autres valeurs", dit Heckel, "deviennent de plus en plus importantes dans l'économie."

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Les doutes apparaissent partout
A la différence des années 1970, date à laquelle le Club de Rome fit sensation avec son rapport sur les "limites de la croissance", cette fois ce ne sont plus juste les écologistes qui réclament une autre façon de penser.

Les doutes devant le "toujours plus" surgissent de partout : dans les entreprises bien implantées localement comme Heckel, qui se posent soudain la question du sens.

Chez les économistes qui constatent que notre PIB s'est multiplié depuis les années 50 - mais que nous ne sommes pas plus satisfaits pour autant.

Des penseurs conservateurs comme Meinhard Miegel (sociologue et essayiste) croient que notre recherche de la croissance mène à une course effrénée et à un sentiment diffus de surmenage.

"Les bienfaits de la croissance" dit-il, "sont depuis bien longtemps plus qu'absorbés par ses dégâts".


Les doutes sont arrivés chez les politiques. Presque en silence une commission d'enquête parlementaire a commencé ses travaux en janvier 2011. Les groupes parlementaires CDU/CSU, SPD, FDP et les Verts ont pour mission de trouver une nouvelle définition de "la valeur de la croissance dans l'économie et la société". Voir la vidéo de la députée qui la dirige.

Elle doit en outre mettre au point un indicateur de prospérité (bien-être), qui ne repose plus uniquement sur le PIB. "Notre société est en train de se donner de nouveaux objectifs, au-delà de la croissance", analyse Hans Christoph Binswanger (économiste). C'est précisément lui qui était le maître de thèse de Josef Ackermann Président de la Deutsche Bank -  et l'un des plus grands critiques de la croissance.

Qu'est-ce que cela signifie pour les entreprises ?

"Y aura-t-il bientôt une "police de la croissance", qui dira quelles entreprises auront le droit de croître et jusqu'où ?" demande de manière provocatrice l'économiste Roland Alter. Car il n'y a jusqu'à présent que peu de critères de base pour porter au niveau de l'entreprise ce débat sur la croissance qui a lieu au sein de la société.

Beaucoup de chefs d'entreprises réagissent donc par un haussement d'épaules : Nous ne sommes pas une macro-économie. En quoi cette discussion nous concerne ?


"Il est à supposer", dit Christiane Staffhorst de la Fondation pour l'éthique dans les affaires de Hambourg, "que la plupart des chefs d'entreprises réagiront au moment ou ils auront à craindre des "conséquences économiques chiffrées". 

Par exemple parce que le cadre juridique à l'intérieur duquel ils agissent, aura changé, suite au débat à l'intérieur de la société. Mais, il y a aussi des  chefs d'enteprise qui ont compris que c'était "une chance de jouer un rôle de pionnier." Ils n'attendent pas que l'Etat donne la direction, ils vivent dès aujourd'hui des alternatives."


Le contre-exemple vécu

Est-ce pratiquable ? Est-ce possible que des entreprises ne croissent plus dans une économie de marché - mais poursuivent d'autres objectifs ? 

Les manuels de sciences économiques donnent le plus souvent une réponse simple mais brutale : "Celui qui ne grandit pas disparaîtra tôt ou tard du marché."


Philipp Klais connaît lui aussi cette logique implacable. Elle lui est constamment jetée à la figure par les banques et les commissaires aux comptes. "Ne pas croître par choix", dit-il, "c'est une monstruosité impensable."


Et pourtant cette monstruosité est devenu sa maxime. Depuis plus de 100 ans, cette manufacture d'orgues, que Klais dirige en 4ème génération, a 65 employés. L'entreprise a grandi la dernière fois du temps de son grand-père.

"Nous nous sentons très bien de cette taille",  dit Klais.


Un facteur d'orgues - on dirait un vestige des temps anciens.

Cependant pour Klais, son marché, c'est le monde. Il travaille pour le Symphony Hall à Birmingham, pour la Elbphilharmonie de Hambourg et pour le Grand Théâtre National de Péking.

"Nous voulons construire les orgues les plus enthousiasmantes dans les plus belles églises et salles de concert du monde", dit Klais. Seule limite : Il ne prend qu'un projet par an.

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Cela semble si simple : Celui qui ne veut pas grandir, ne grandit tout simplement pas. Mais est-ce aussi valable pour d'autres entreprises ? Ou est-ce que Klais est une exception ?

 

Celui qui veut répondre à cette question doit en fait décortiquer l'obsession de croissance si souvent répandue en plusieurs éléments.

 

Les deux gros morceaux sont :

- les attentes de rendement de la part des investisseurs, qui souvent ne peuvent être satisfaites que par la croissance du chiffre d'affaires.

- et les effets ni être échangés contre des produits de la concurrence, ne donne aucune prise à la pression de la croissance.

 

"De telles entreprises sont", comme le formule Meinhard Miegel, "pratiquement immunisées contre la croissance".


Il existe même un nom pour ceux qui poursuivent cette stratégie : Small Giants.

Bo Burlingham, éditeur du magazine américian "Inc." a consacré un livre à ces "petits géants". "Celui qui ne dépend pas de la croissance et qui se donne d'autres objectifs", écrit-il, "obtient deux choses en retour : le contrôle et le temps. Ce qui signifie la Liberté."

La liberté de nager à contre-courant, comme l'agence de publicité Nordpol.

Dès sa fondation ses deux gérants, Mathias Müller-Using et Lars Rühmann, ont décidé de ne pas employer plus de 35 personnes. Il y a deux ans, ils ont atteint cette limite.

"Nous déclinons constamment des commandes potentielles", dit Müller-Using, presque un peu fier.


Mais comme Nordpol ne veut pas grandir, l'entreprise peut travailler autrement que les autres agences de publicité. "Pas de
"division cellulaire", c'est le principe de Müller-Using.

 

L'équipe tout entière se concentre sur une idée, souvent pendant plusieurs jours. Il n'y a pas de partage du personnel en blocs créatifs composés d'un graphiste et d'un rédacteur comme dans d'autres agences.

 

Le résultat ? Au Festival international de la créativité de Cannes, Nordpol a gagné plus de prix de créativité entre 2006 et 2008 que tous ses gros concurrents.


C'est une spirale intéressante. C'est justement parce que Nordpol ne veut pas grandir qu'il diffère des autres agences par sa manière de travailler. Cela rend ses produits uniques en leur genre, ce qui permet à Nordpol de se démarquer de ses concurrents et donc de se soustraire à la pression de croissance à laquelle ils sont soumis.

 

En 2008, les fondateurs ont décidé de ne plus participer aux concours. Ils n'en ont plus besoin.  Ils entassent les trophées dans la cage de l'ascenseur. Et l'argent qu'ils ont dépensé autrefois pour participer aux concours va dans Interpol - une filiale qui réalise des projets expérimentaux sans passation de commandes préalables : films, pièces de théâtre, expositions.


Si l'on demande à Steven Wilkinson ce qui le fascine tant chez les Small Giants, il répond les yeux brillants : "On sent la vie chez eux."

Wilkinson est issu d'une famille de chefs d'entreprises britanniques. Il faisait partie des plus grands investisseurs en capitaux en mezzanine en Allemagne, par l'intermédiaire de son groupe financier Buchanan Capital Group.

En 2009, il fait faillite, réfléchit à d'autres "modèles" et trouve les Small Giants. C'est parce qu'il a pris une tout autre direction dans la crise la plus dure qu'il ait traversée qu'il se rapproche d'autres Small Giants.

Wilkinson travaille au travers de sa nouvelle société d'investissement avec des "entreprises qui ont décidé de ne pas poursuivre uniquement des objectifs financiers." Le mouvement des Small Giants a même créé un mot pour décrire ce qui fascine tant ces entreprises : "Mojo". Ce mot vient d'Afrique et signifie quelque chose comme "rayonnement (aura) magique".


C'est une "aura" particulière qui frappe lorsqu'on rencontre Thomas Effenberger. Ce boulanger réalise 2 millions d'euro avec ses sept magasins à Hambourg. Il passe pour avant-gardiste écologique.

Il a actuellement des courbatures. Car cet homme de 55 ans fait depuis septembre une formation de charpentier.  Il a passé sa journée sur le chantier à transporter des poutres. Maintenant il est dans sa boulangerie et explique ce qui le motive.

 

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Il a dit adieu il y a sept ou huit ans à la croissance quantitative.  Il considère que ses 20 employés représentent la taille d'entreprise suffisante, il ne veut pas en employer davantage.  Mais il veut "montrer ce qui est possible".

Que l'on peut faire du pain à partir de céréales produites dans la région par des agriculteurs bio qu'il connaît tous personellement. Q'on peut réduire la consommation énergétique des deux tiers par rapport à sa concurrence de même taille, et que celui qui aime manger ce pain est prêt à payer un petit peu plus.

Effenberger a prouvé tout ceci. C'est pourquoi il fait une formation de charpentier. Il y a quelques années, il a acheté une grande forêt de 320 hectares. Maintenant, il veut construire des maisons écologiques avec ce bois. "Bien sûr, je pourrais demander à des experts, comment on fait, dit-il. Mais je préfère regarder moi-même les choses dans la pratique".

 

Tout renverser
Cette expression montre la différence décisive. Quand une société se fixe de nouveaux objectifs, on débat longtemps, des commissions sont installées, des experts interrogés. On arrive à des conclusions et conséquences, mais ça dure...

En règle générale, les chefs d'entreprise sont plus flexibles. Ils n'ont pas besoin de tout discuter dans le détail. S'ils sont convaincus, ils peuvent tout renverser.
Bodo Janssen dit qu'il a fait un virage à 180°. En 2005, il a repris l'entreprise Upstalsboom de son père qui faisait 35 millions d'Euros de chiffres d'affaires par an, en gérant hôtels et maisons de vacances.

"Autrefois", die Janssen, "on se focalisait sur la rentabilité. Aujourd'hui, c'est la condition nécessaire à la survie."

Il s'est posé une question simple : "Quelle histoire est-ce que je veux raconter à mes petits-enfants plus tard ?"

 

Janssen a aujourd'hui 37 ans. Il a longtemps réfléchi à cette question puis a décidé : "Je veux leur raconter une histoire de gens heureux".

En 2010, il décide de se fixer comme priorité suprême la satisfaction de ses 700 employés. "La conséquence fut une gifle en plein visage", raconte Janssen. Il avait demandé à ses employés d'évaluer leur degré de satisfaction au moyen d'un questionnaire. Le résultat fut accablant. "Ils ne se sentaient pas écoutés, pas vus, pas dirigés".

 

Depuis Janssen a investi une somme à six chiffres dans le bonheur de ses employés.  Il a envoyé 60 de ses cadres pour trois jours dans un cloître pour qu'ils réfléchissent à un style de management qui sache reconnaître la valeur des personnes.

 

Il a demandé à des chercheurs d'identifier avec leurs étudiants les "facteurs contribuant au bonheur". Et il a licencié tout un service.

Ceci illustre l'importance que Janssen attachait à son idée de "Corporate Happiness". Lorsque les chercheurs demandèrent à ses employés de dessiner l'entreprise, l'un d'eux a dessiné un grand smiley souriant. Dans ce grand smiley, il en a dessiné un autre, puis un autre plus petit, cette fois-ci avec la bouche triste.&nbspça, c'était le service du contentieux" die Janssen.


Ce service était non seulement insatisfait, mais avait répandu son insatisfaction dans tout le reste de l'entreprise. N'arrivant pas à trouver une solution à ce problème, Janssen a fermé ce service, licencié neuf personnes et a externalisé le contentieux et la comptabilité, les confiant à un prestataire de services externe. "J'ai vu des visages tristes, mais compréhensifs", dit-il.


Petit à petit ces mesures ont montré leur efficacité. Lors de la deuxième enquête interne, ses employés lui ont donné la moyenne concernant leur satisfaction.

A partir de cette année, Janssen veut mettre ces résultats dans le bilan de son entreprise.  De même que Wolfgang Heckel fait un "bilan du bien commun", Upstalsboom prévoit de publier une sorte de "bilan du bonheur".


Que dirait Ludwig Erhart de tout cela ? 

A des entreprises qui décroissent bénévolement, a des chefs d'entreprise qui se rédécouvrent à 55 ans, à des chefs qui veulent raconter à leurs petits-enfants une histoire de gens heureux ?

Le père de l'économie sociale de marché serait sûrement très satisfait. Lui qui écrivait en 1972, cinq ans avant sa mort :

"Si la plupart des gens croient que la consommation et la croissance économique sont les objectifs suprêmes, l'économie de marché parviendra à satisfaire la maximisation de la consommation et de la croissance.

Mais elle peut tout aussi bien permettre de réaliser de tout autres valeurs grâce à une majorité ou une minorité de ses membres."
La Vision :

L'économiste britannique Tim Jackson dessine en 2011 la vision d'une économie qui réussit sans croissance. Le livre ne fait pas que critiquer la pratique actuelle de l'économie, il montre des voies pour en sortir.


Le mouvement :


Le journaliste Bo Burlingham examine dans son livre les "Small Giants" paru en 2007 la stratégie des entreprises qui recherchent d'autres valeurs que la croissance. Ce livre a été à l'origine d'un mouvement mondial.


Le bilan :


L'autrichien militant d'Attac, Christian Felber , a développé avec des chefs d'entreprises le concept d'"Economie du bien commun" publié en 2010.  La réussite économique n'est plus mesurée en argent, mais en "bilan du bien commun".


Le bonheur :


L'économiste allemand Olivier Haas décrit dans son livre "Corporate Happiness comme instrument de management" paru en 2010, comment rechercher la satisfaction de ses employés et pourquoi cela vaut la peine. Une analyse scientifique fondée au-delà des recettes banales de voies qui mènent au bonheur.

 

 

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