DEFICIT DE GOUVERNANCE DES FEDERATIONS SPORTIVES

  Si les fédérations nationales disposent d’une légitimité institutionnelle[1],rares sont celles qui disposent d’une image positive auprès de la base des pratiquants.

 

 

Si les fédérations nationales disposent d’une légitimité institutionnelle[1],rares sont celles qui disposent d’une image positive auprès de la base des pratiquants.

Confusion entre management et gouvernance

Les débats sur la performance et les manquements constatés lors de la Coupe du Monde de football sont révélateurs de modes de fonctionnement de management et de gouvernance obsolètes qui opèrent toujours dans nos organisations sportives.

Aujourd’hui le football est épinglé, demain d’autres fédérations médiatisées à l’occasion d’une compétition internationale ou d’un quelconque « fait divers » se verront fustigées à leur tour par une presse docile et complice.

Notre sémillant président Nicolas Sarkozy souhaite mettre à l’ordre du jour la question de la gouvernance des fédérations.Quelle bonne idée ! Aucune chance pourtant que ce projet aboutisse. Le coffre-fort est fermé à double tour.

Premièrement par les Fédérations qui ne supporteront pas que les politiques viennent s’occuper de leurs plates-bandes d’autant que les fédérations se prévalent de représenter la vingtaine de millions de sportifs licenciés en France, deuxièmement par le Ministère des Sports et son organisation qui éprouvent malgré une bonne volonté affirmée des difficultés à prendre des décisions sans mettre en œuvre les lourdeurs de la machine administrative.

Nos institutions politiques et sportives sont en réalité fragilisées par un management sans gouvernance. Notre belle France Jacobine semble toujours plus préoccupée par l’attribution des titres et la virilité du management que par les questions de gouvernance et d’efficacité. Notre coq a de beaux jours. Dans le registre paternaliste, Jean-Pierre Escalettes veut garder la barre du navire, en maître d’école notre ministre Roselyne Bachelot tance les grévistes de l’Equipe de France, en commandeur en chef notre Président de la République reprend la main en accueillant Thierry Henry un des auteurs de la rébellion dès son arrivée à aéroport.

Mais la gouvernance n’est pas le management. Il ne suffit pas d’hausser le ton mais de définir comment se prennent les décisions et à en définir les procédures. Les organisations sportives traditionnelles confient généralement cette responsabilité au président et à son comité directeur. Selon la définition de Weil Peter et Ross Jeanne[2],la gouvernance généralement adoptée par les fédérations relève d’une gouvernance monarchique où le président seul (ou entouré de quelques élus) prend la plupart des décisions. Ces bénévoles sont donc amenés à prendre quotidiennement de nombreuses décisions, sans avoir forcément le temps de recueillir les bonnes informations, de se retrouver pour débattre de sujets extrêmement diversifiés et de s’assurer de leur mise en oeuvre. Or pour prendre les bonnes décisions ou définir quelle commission ou quelle personne doit prendre les décisions, il est nécessaire en amont d’identifier, de recueillir et d’analyser les bonnes informations. On nous dit aujourd’hui que le sélectionneur Domenech est nul et incompétent. Il a pourtant été intronisé en 2004 et reconduit en 2008 par le soutien de poids d’Aimé Jacquet et du DTN Gérard Houillet. Il y a bien eu des gens de la Fédération qui lui trouvaient des qualités. Que ce soit le Président de la Fédération, le DTN, le conseil fédéral….où même certains footballeurs professionnels, il semble que toutes ces illustres personnalités aient été associées à la prise de décision. Or les choses n’ont pas été clairement définies et lorsque le navire prend l’eau chacun a tendance, avec peu de dignité, à se renvoyer la responsabilité.

Le Directeur Technique National dans une position ambigüe.

Lorsqu’un Président et son conseil fédéral s’arrogent tous les droits de créer telle ou telle commissions, de confier des responsabilités à tel ou tel entraîneur, sans s’assurer du recueil des bonnes informations et sans s’interroger sur les limites de leurs propres compétences à prendre telle ou telle décision, il s’agit tout simplement d’un déficit de gouvernance. Trop de situations existent encore où le Président, par le fait du Prince, impose son encadrement sans compter les situations gérées en coulisse où il intervient directement ou indirectement dans la sélection. On peut également s'interroger sur le turn-over inquiétant des Directeurs Techniques Nationaux dont la durée de vie dans leur fédération est inférieure au temps d'une Olympiade (quatre ans). Plutôt hommes du Président des Fédérations où du Ministère, les DTN ont souvent troqués shorts et baskets pour jouer une diplomatie de velours. En une période aussi brève, difficile de s'affirmer en un patron écouté, apprécié, proche de la base des pratiquants et des sportifs de haut niveau. Une véritable gouvernance permettrait de mieux les recruter et de faciliter leur positionnement dans des instances fédérales de plus en plus politisées.

Aucune fédération française sportive n’a réellement instauré une cellule en charge de réfléchir sur le recueil et le traitement des informations et sur la mise en place de procédures de délégation de pouvoir suffisamment engagées pour éviter que les hautes instances dirigeantes passent leur temps et leur énergie à régler des questions de logistique, administratives ou techniques. La plupart des organisations sportives sont focalisées sur le management et négligent la question cruciale de la gouvernance.

 

La faiblesse de gouvernance des organisations sportives constitue un frein majeur à leur performance.

 

En effet, une étude auprès des 100 plus grosses entreprises mondiales a démontré que celles qui avaient mis en place une IT gouvernance étaient plus performantes que les autres. Cette étude (menée sur trois ans auprès d’une centaine des plus importantes entreprises multinationales) révèle que les firmes qui ont pleinement intégré l’IT gouvernance au sein de leur organisation présentent un retour sur investissement (ROA, Return On Asset) plus de 20 % supérieur à celles qui présentent une plus faible gouvernance et poursuivent la même stratégie. Son étude révèle également que le mode de IT gouvernance en binôme donne généralement les meilleures performances.

 

L’instauration d’une IT (Information Technologies) suppose de définir :

Qui doit prendre les décisions ?

Comment ces décisions seront appliquées ? (pilotage et évaluation) ?

Comment recueillir les informations et les organiser ?

Quelles décisions doivent être prises ?

 

Nos gouvernants pensent que des Etats Généraux du Sport, et du Football en l’occurrence, permettront l’avènement de belles idées pour moderniser nos organisations, il est fort probable que cette tentative se solde par un beau rapport suivi par quelques modifications dans les statuts des Fédérations sportives notamment l’instauration du charte de déontologie des Equipes de France. Une fois de plus la réponse sera dérisoire au regard des changements de société et du désir de la jeunesse.

Toutes les fédérations sportives sont déjà soumises à l’obligation de respect de la charte Olympique basée sur les valeurs de convivialité, de respect et d’excellence. Pourquoi encore rajouter une charte supplémentaire ? On voit bien là le désarroi de nos gouvernants qui pensent que la solution serait d’imposer à nos athlètes une formation civique lors de laquelle ils apprendraient entre autre à chanter la Marseillaise.

Les tristes résultats de la France à la Coupe du monde semblent désemparer les français. Le moral est au plus bas. Il faut donc restituer l’autorité du père au nom de la patrie.

 

Francis Distinguin

 

DTN de la Fédération Française de Surf de 1997 à 2007

Président de la Fédération européenne de surf de 2007 à 2009

Coordinateur Commission prospective pour le surf du 21ième siècle auprès de la Fédération Internationale de surf


[1] Elles répondent favorablement aux critères définis par leur gouvernement respectif et par le Comité National Olympique Français

[2] IT Governance. How top Performers Manage IT Decision Right for Superior Results, ed. Harvard Business School Press, 2004. Les auteurs définissent ainsi plusieurs archétypes de IT gouvernance des entreprises :

• Business Monarchie : le pouvoir exclusif appartient au président

• IT monarchie : le pouvoir de décision est confié à la commission en charge du recueil et de la gestion de l’information

• Feudal : la décision est prise à chaque étage de la pyramide.

• Fédéral : les décisions sont prises par l’ensemble des membres.

• Binome (duopoly) : décisions prises d’un commun accord entre le président et le directeur exécutif.

• Anarchique. Tout le monde prend des décisions.

 

 

 

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