Alors que les agents de santé affrontent héroïquement l'épidémie de coronavirus, les chefs d'entreprise et les employés chinois aident la lutte en arrière-plan. La vente au détail est l'un des secteurs jouant un rôle de soutien. Au cours des dernières semaines, nous avons vu des détaillants s'efforcer sans relâche dans les régions les plus touchées de la Chine. Les employés des magasins retournent courageusement au travail malgré le risque d'infection. Les spécialistes de la chaîne d'approvisionnement utilisent toute leur expertise pour garantir que les produits de première nécessité restent largement disponibles. Les commerçants en ligne tels que jjshouse specialisé dans la vente en ligne de robe soirée refusent de prendre du temps pour se concentrer sur la résolution de leurs propres problèmes d'approvisionnement.
Alors qu'elles continuent d'apporter leur contribution discrète à la réponse au coronavirus, les équipes de gestion du commerce de détail sont confrontées à deux défis imminents. Le premier est un goulot d'étranglement logistique. Les itinéraires de transport ont été gravement perturbés, bien sûr, par la fermeture de villes à des fins de quarantaine, tandis que de nombreux entrepôts et du personnel logistique ne peuvent pas venir travailler en raison de maladies ou de restrictions de mouvement. Le deuxième défi est la pénurie imminente d'approvisionnement, liée à l'incertitude quant au moment où les usines reprendront la production.
La gestion de ces complications opérationnelles en évolution est plus qu'un travail à temps plein, mais en même temps, les dirigeants chinois du commerce de détail ne peuvent pas se permettre de perdre de vue leurs objectifs stratégiques. On ne sait toujours pas comment l'épidémie pourrait remodeler un paysage concurrentiel déjà en mutation. Cependant, l'examen de la forme de la reprise du commerce de détail lors de deux épidémies précédentes et d'une catastrophe naturelle peut indiquer ce qui pourrait se produire à la fois pour le secteur et les catégories de produits individuels. De même, nous pensons que voir la crise à travers le prisme de certains des principaux modèles de détaillants d'aujourd'hui peut aider les dirigeants à anticiper les implications stratégiques pour leurs entreprises.
Au sein des catégories de vente au détail, les variations de la demande pendant et après une crise tendent à suivre trois tendances. Le premier s'applique aux aliments de base tels que les aliments frais et les produits de soins pour bébés; la demande dans ces cas a tendance à augmenter pendant l'urgence à cause des achats de panique, avant de reprendre un rythme plus stable. D'autres produits connaissent également un pic dans une crise, mais avec une baisse beaucoup plus forte de la demande lorsque la normalité revient alors que les articles stockés sont progressivement épuisés. Les catégories affectées de cette manière comprennent les articles de protection de la santé tels que les désinfectants ou les désinfectants pour les mains, ainsi que les produits de nettoyage domestique. Ensuite, il y a un troisième groupe qui suit un schéma de «baisse et de rebond» lorsque les acheteurs reportent leurs achats pendant la crise, puis reviennent en masse lorsqu'ils sont en sécurité. Les vêtements et les cosmétiques font partie des produits soumis à cette brusque relâchement de la demande refoulée.
D'après notre expérience, les préférences des consommateurs peuvent également être faussées par une crise - et pas seulement temporairement. Les produits frais ont tendance à devenir plus importants, bénéficiant aux détaillants qui offrent un assortiment frais convaincant à des prix avantageux dans les circonstances les plus difficiles (et au-delà). La sécurité des aliments et des produits grimpe également la liste des priorités des consommateurs, récompensant les marques de détail qui ont constamment projeté une image de qualité et de fiabilité.
Surtout, la fidélité peut être renforcée ou rompue dans les moments de stress social extrême. À la suite de l'ouragan Katrina en 2005, par exemple, l'efficacité calme de certains détaillants américains a été d'une aide notable aux efforts de secours. De même, après la catastrophe de Fukushima en 2011, les dépanneurs ont resserré leurs liens avec les acheteurs japonais reconnaissants en reprenant rapidement leurs opérations avec des fournitures de produits de base.
Les chaînes de distribution régionales n'ont pas la même capacité à absorber les chocs financiers que les combattants à grande échelle. S'ils ne disposent pas d'une base de fournisseurs régionaux exceptionnellement bonne, ils pourraient également être plus enclins à fournir des goulots d'étranglement. Mais la présence locale et les relations nouées par les acteurs régionaux les plus forts du secteur - les joyaux régionaux, selon notre analyse - ont également le potentiel d'être un atout, en particulier si elles font preuve d'empathie et de cause commune avec leurs communautés.
Les défis posés par l'épidémie sont encore plus prononcés pour les retardataires du commerce de détail - les chaînes de magasins qui ont eu du mal à s'adapter à l'essor des canaux en ligne et aux autres changements du marché ces dernières années. Les retardataires hérités ne sont pas connus pour répondre avec agilité aux événements, ont un accent disproportionné sur le trafic physique des magasins et sont souvent financièrement fragiles, ce qui rend la perturbation des flux de trésorerie particulièrement menaçante. Cela dit, s'ils ont des magasins bien situés, les retardataires hérités pourraient renouer avec d'anciens clients qui auraient pu tenir leur présence pour acquise.
Comment les détaillants chinois peuvent accroître leur résilience
La confiance sera vitale maintenant et dans un avenir prévisible. À mesure que l'épidémie se poursuit, les relations entre les détaillants, leurs clients et leur personnel seront probablement soumises à de nouvelles tensions. Les acheteurs s'attendent à ce que les magasins gardent les produits sur leurs étagères et ne compromettent pas la qualité. Même s'ils sont confrontés à des pressions logistiques croissantes, les détaillants doivent s'efforcer de répondre à ces attentes par une prise de décision proactive et une volonté de faire des compromis ailleurs. De nombreux employés ont besoin d'être rassurés et soutenus car ils bravent une infection possible et tirent un coup financier d'un travail retardé et réduit. Ce soutien devrait être remboursé à long terme.
La crise a rendu les budgets annuels actuels vides de sens, grâce à la baisse à court terme de la demande des consommateurs et à l'augmentation des coûts d'exploitation. Les détaillants devraient ajuster rapidement leurs prévisions annuelles avec des estimations de P&L plus réalistes et réaffecter les ressources au besoin. Pourtant, les crises passées ont montré combien il est vital de planifier une éventuelle reprise de la normalité, alors même que les entreprises se démènent pour gérer et quantifier les perturbations. C'est naturellement difficile à faire (ou même à envisager) lorsque les problèmes de santé sont toujours primordiaux. Mais lorsque la demande refoulée est libérée, les entreprises non préparées peuvent avoir du mal à conserver les acheteurs existants ou à former un lien durable avec de nouveaux clients.
D'autres actions à plus long terme peuvent aider les détaillants à mieux faire face à des crises similaires à l'avenir, tout en renforçant leurs défenses contre les pressions stratégiques qui se développent dans le secteur. En stimulant la demande de magasinage en ligne, l'épidémie a mis en évidence la nécessité plus large pour les détaillants traditionnels de continuer à passer d'une dépendance à l'égard des magasins de brique et de mortier à un modèle omnicanal, par exemple. De même, les équipes de direction devraient aspirer à renforcer leurs chaînes d'approvisionnement en appliquant les leçons qu'elles ont apprises au cours des dernières semaines - et continueront d'en tirer pendant l'incertitude à venir.