Le progrès constructif par la symbiose des compétences

La synergie des compétences et l’enthousiasme des hommes développent l’agilité de l’entreprise à progresser. Cette dynamique accède à l’excellence novatrice attractive. Par la symbiose des compétences en lieu et place de l'addition des compétences

L’appliquer à un défi d’envergure développe l’efficience du progrès d’un facteur 5 voire 7.

Bien évidemment, seule une success-story permet de convaincre. Il n’est point besoin de restructurer, ni d’un plan de formation d’un an, ni d’un budget conséquent en amont.

Pour initier, il suffit de déléguer un défi d’envergure stratégique à un team-workshop pluridisciplinaire. Celui-ci respecte le processus DMAIC, exploite les concepts du Lean Six-Sigma et reste pragmatique pour atteindre un ROI inférieur à 6 mois (cf. brochure ci-jointe). Un engagement dans un périmètre restreint pendant 12 jours permet d’établir les conditions de réussite.

Un changement s’élabore en 7 étapes majeures. Disposer au départ de ces conditions de réussite améliore la pertinence de chaque étape de plus de 30%. Chacune étant tributaire du contenu de la précédente, cette effectivité s’incrémente au-delà de 6. En pratique, elle permet d’aboutir en cinq semaines là où les experts USA et européens avaient échoué depuis trois ans.

Cinq implémentations représentatives:

- Peugeot estime ne plus pouvoir faire progresser significativement les lignes d’assemblage moteur. Le défi est placé sur celle reconnue être la plus performante. En une mission de 22 jours, dont 12 jours de coaching d’un workshop, 90 améliorations sont implémentées. L’efficience augmentée de 20% s’avère pérenne dès la 4ème semaine. => Neuf autres missions me sont confiées. ....  5 ans après Peugeot rachète OPEL

- Une ligne d’usinage moteur constituée de 85 machines et robots opérant 7/7 jours est devenue goulot pour BMW. Quatre consultants de McKinsey venaient de consacrer 160 jours sans améliorer l’OEE. La FdM me demande 5% le 2ème jour, puis me confie un workshop de 12 jours qui a réduit les aléas de 17% dès la 3ème semaine. => Quatre autres missions me sont confiées.

- Depuis 3 ans, un défaut d’extrusion échappe aux experts US et français. Il se manifeste 5 fois par an durant une semaine avec 20% de déchets. Un workshop de 14 jours identifie les 5 causes combinatoires et implémente les actions correctives. => Cinq autres missions me sont confiées.

- La planification SAP de pièces frittées occasionne depuis 2 ans un taux de service de 70%. En 27 jours, la gestion décentralisée en flux tiré et proactive sur les aléas techniques a amélioré le taux de service à 90% tout en réduisant le stock de 30%. Le résultat et l’agilité du changement interpellent le client Bosch => Trois autres missions me sont confiées à Francfort.

- Cinq cellules produisaient 12 variantes de cartes électroniques. Pour un nouveau marché, trois nouveaux produits devaient y être intégrés et la capacité être augmentée de 35%. En levant les goulots, en améliorant l’ergonomie et en optimisant la TPM la performance des 12 cartes existantes s’améliore de 25%. De plus, le délai et le coût de l’investissement faisant obstacle à l’approbation du marché furent divisés par 4. => Deux autres missions me sont confiées.

Ces 5 exemples ainsi que 55 autres, illustrent à quel point la conjonction des 4 stratégies (Horizon, DMAIC, LSS, Team-Workshop) est plus effective que l'amélioration continue conventionnelle. En tant que pilote, j’assure le déroulement, je génère l’enthousiasme, je maîtrise le LSS, je pratique les technologies et je coache depuis l’analyse à l’implémentation pérenne.

De l’implémentation locale vers la conversion globale:

L’envergure, le pragmatisme et l’enthousiasme du premier workshop génèrent l’engouement. La 2ème success story motive le déploiement des concepts et la formation du pilote interne. Après le 3ème workshop, le taux de participatif est triplé. La masse critique est dépassée. La cause des effets réducteurs disparaît, le management constructif devient dominant et l’entreprise sait dérouler les workshops en autonome. L’agilité de l’entreprise devient un critère du marketing.

Comme vous, après 10 ans de direction, je connaissais la potentialité de cette conversion au travers de chantiers Kaizen. L’absence d’engagement des consultants sur le résultat m’incita à le piloter en interne. Néanmoins, l’emploi du temps du CEO ne le permet pas. Aussi, j’ai décidé en 2005 de délivrer la méthode en garantissant le résultat ainsi que le ROI.

 

Le Club est l'espace de libre expression des abonnés de Mediapart. Ses contenus n'engagent pas la rédaction.