Comment les entreprises encouragent la bêtise collective

Voici la traduction d'un article d'André Spicer, paru en Anglais, dans le magazine Aeon Ou comment les organisations encouragent la bêtise collective et récompensent ceux qui laissent leur intelligence au vestiaire Merci à Charleston pour avoir partagé cet article.

Chaque été, des milliers de personnes parmi les plus diplômées rejoignent le marché du travail. Leur intelligence au-dessus de la moyenne aura été constamment cultivée pendant des années dans les meilleures universités du monde. Après avoir quitté des études très exigeantes, ces nouvelles recrues espèrent que leurs emplois leur donneront une bonne occasion de mettre à profit leurs capacités intellectuelles. Mais ils vont connaître une sérieuse déconvenue.

Ces jeunes personnes brillantes joignant le marché du travail découvrent bientôt que, bien qu'ils aient été choisis pour leurs capacités, il n’est pas attendu d’eux qu'ils l'utilisent. Ils seront assignés à des tâches ordinaires qu'ils considéreront absurdes. Si en réalité, ils commettent l'erreur d'utiliser leur intelligence, ils feront face aux complaintes des collègues et aux avertissements polis de leurs patrons. Après quelques années d'expérience, ils constateront que les gens qui progressent dans l’entreprise sont ceux qui sont les plus dépourvus de nouvelles idées au sein de l’organisation.

Une célèbre entreprise que Mats Alvesson et moi-même avons étudiée pour notre livre : le Paradoxe de la stupidité (2016) a prétendu qu'elle employait uniquement  les meilleurs et les plus brillants. Quand celles des nouvelles recrues intelligentes ont pris leur poste, elles s’attendaient à relever de grands défis intellectuels. Cependant, elles se sont rapidement retrouvées travaillant de longues heures sur des tâches ennuyeuses et dépourvues de sens. Après quelques années de tâches rébarbatives, elles ont espéré progresser vers des activités plus intéressantes. Mais ceci n'est pas arrivé. Tandis qu’ils progressaient dans la hiérarchie, ces jeunes consultants ambitieux se sont rendus compte que le plus important ne consistait pas à élaborer des solutions adaptées mais de satisfaire les clients avec de belles présentations PowerPoint. Ceux qui ont vraiment tenu à résoudre les problèmes de leur client voyaient souvent leurs idées rejetées. S’ils insistaient, on leur faisait la remarque qu’ils n’étaient peut-être pas là à leur place.

Une nouvelle recrue qui a rencontré ce problème était Jack. Après des années d’études supérieures, il était un spécialiste dans la gouvernance d'entreprise. En espérant qu’utiliser son expertise ferait une différence dans le monde réel, il a joint un grand cabinet de conseil. Il a rapidement constaté qu'il travaillait sur une gamme de projets qui étaient en dehors de son champ d’expertise. Bien qu'il soit présenté aux clients comme un expert mondial, il n’en savait pas beaucoup plus que ce qu'il trouvait en quelques minutes sur l'intranet de son entreprise. Il a appris que son travail principal était de faire bonne impression vis-à-vis des clients, pas de résoudre leurs problèmes. Il savait que, s'il tentait de réellement mettre à profit ses compétences, sa hiérarchie n’en serait pas très heureuse.

Pendant plus d'une décennie, nous avons étudié des douzaines d'organisations comme ce conseil en gestion, employant des individus avec de hauts quotients intellectuels et des niveaux de formation impressionnants. Nous avons parlé avec des centaines d’employés de sociétés d'ingénierie, du service public, d’universités, de banques, des médias et des laboratoires pharmaceutiques. Au début nous pensions que seuls les plus intelligents auraient progressé. Mais nous avons découvert que ce n’était pas le cas.

Les organisations embauchent des individus intelligents, mais les encouragent à ne pas faire usage de leurs capacités. Poser des questions difficiles ou penser en profondeur est vu comme une perte de temps dangereuse. Des salariés doués apprennent rapidement à utiliser leurs dons seulement de la manière la plus étriquée possible.

Ceux qui apprennent à mettre en veille leur cerveau sont récompensés. En évitant de penser trop, ils peuvent se concentrer sur l’action. L’évitement de toute question qui émerge mais dérange, permet aussi aux salariés d'éviter le conflit avec les collègues. En respectant la ligne de l’entreprise, on voit des salariés sans qualité soudain considérés comme des leaders et promus. Ceux qui sont malins apprennent rapidement que progresser signifie mettre en veilleuse leur intelligence dès qu’ils arrivent au bureau.

Il existe beaucoup de manières par lesquelles toutes sortes d'organisations encouragent leurs salariés intelligents. Il y a des règles et des processus qui les incitent à passer leur temps à se conformer aux procédures bureaucratiques plutôt que de faire leur travail. Il y a des docteurs qui passent plus de temps devant leur écran qu’à soigner leurs patients; des professeurs qui passent plus de temps à se battre avec des nouvelles procédures bureaucratiques qu’à enseigner aux enfants. Nous avons rencontré Hans, un directeur d’une agence locale du service public : après la visite d'un agent régulateur, son agence a reçu une liste de 25 points à améliorer. Donc l'agence d'Hans a développé 25 nouvelles règles et procédures. Résultat : le régulateur était satisfait, mais il n'y eut aucun changement réel. De telles histoires nous ont montré comment la conformité absurde avec des règles et des standards peut détourner les individus de leur travail effectif. Les médecins, enseignants et fonctionnaires, savaient tous que les règles et les standards qu’ils passaient leur temps à respecter n’étaient que des diversions inutiles. Cependant, ils ont choisi de ne pas trop y penser en se disant que c’était au moins une bonne chose de faite.

Une autre source importante de bêtise dans des sociétés que nous avons visitées était une foi profonde dans la hiérarchie. Dans la plupart des organisations aujourd'hui, les cadres supérieurs ne sont pas seulement satisfaits d’avoir des responsabilités. Ils veulent être des leaders. Ils voient leur rôle non pas seulement comme contribuant à faire tourner la boutique mais aussi induire le changement chez ceux qui les suivent. Ils parlent de vision, de foi, d’authenticité avec emphase. Tout ceci ressemble à une multiplication, dans les immeubles de bureaux, de Nelson Mandela potentiels. Cependant, quand vous regardez de plus près à quoi ces leaders auto-proclamés passent leurs journées, l'histoire est tout à fait différente.

 

Aussi longtemps que vous cherchez, vous ne trouverez pas beaucoup de leadership dans tout ça. La plupart des activités auxquelles se consacrent les cadres consistent à rester assis aux réunions, remplir des formulaires et communiquer des informations. Autrement dit, ce sont des bureaucrates. Mais être un bureaucrate n'est pas particulièrement passionnant. Cela ne rend pas votre carte de visite très attrayante. Pour rendre leurs fonctions plus importantes et passionnantes qu’elles ne le sont en réalité, des dirigeants d'entreprise deviennent des obsédés de leadership. Ils lisent des livres sur le leadership. Ils font de long discours sur le leadership à faire bâiller leurs employés. Mais plus important encore : ils suivent des formations, des séminaires et autres réunions toutes autour du thème du leadership. Le contenu de beaucoup de ces cours de développement du leadership ne serait pas hors de propos dans une maternelle ou une commune New Age. Il y a des cours de développement de leadership où on demande aux participants de mener un cheval dans une cour, de faire du coloriage, ou de faire des constructions en Lego tout cela au nom du développement du leadership.

Au moins 14 milliards de dollars sont dépensés chaque année pour développer le leadership dans les seuls Etats-Unis, selon des chercheurs comme Jeffrey Pfeffer de Stanford, cela n'a pratiquement aucun impact sur l’amélioration de la compétence des leaders. Dans nos propres recherches, nous avons constaté que la plupart des salariés dans les entreprises informatiques n’ont pas tant besoin de leadership. Les tentatives de leurs supérieurs pour faire d’eux des leaders étaient souvent perçues comme des éloignements sans grande signification de leur travail réel. George se voyait lui-même comme un manager très ouvert. Son équipe nous disait qu’il avait pour habitude d’apporter des petits déjeuners et qu’il offrait une dégustation de bières chaque année.

Une autre source particulièrement riche d’aberrations dans les organisations est la croyance profonde dans le pouvoir de la marque. Beaucoup d'organisations semblent supposer que, juste en changeant la désignation, il est possible de transformer l'entreprise entière. Ceci est malheureusement presque toujours le vœu pieux d’une partie des cadres supérieurs. Nous avons vu les initiatives de changement de nom qui ont impliqué le changement du logo d'une organisation, mais pas grand-chose d'autre. L'Université de Western Sydney  a dépensé des millions pour changer son nom en Western Sydney University. L'Opéra australien a aussi subi un couteux processus de changement de nom pour devenir 'l'Opéra d’Australie'. La banque nationale de l'Australie a espéré se transformer en devenant 'la banque australienne nationale’.

 Souvent, cette fascination pour la marque peut être un peu plus qu'une distraction. Dans une entreprise que nous avons étudiée, nous avons rencontré un groupe de cadres du marketing dont le travail consistait à vendre une gamme de produits à base de dentifrice. Naturellement, ils croyaient dans le pouvoir magique de la marque. Un cadre nous a dit que la marque avait un pouvoir de vie et de mort. Mais quand nous leur avons demandé ce qui avait le plus d’impact dans la vente du dentifrice, on nous a répondu que les consommateurs faisaient la différence entre les produits dans un rayon uniquement par le biais des promotions  et qu’ils ne portaient pas vraiment d’attention au dentifrice lui-même. Ils admettaient que tout ce qui comptait était le prix.

Dans beaucoup d'organisations, la fascination pour le concept de marque peut devenir risquée. Il y a quelques années, des grands pontes dans les forces armées suédoises ont décidé de réaliser un grand exercice de « re-branding ». Malheureusement, ceci a entrainé l’annulation de plusieurs exercices militaires. Quand l'initiative de refonte de la marque a été présentée, un commandant a dit : ' vous devez casser des œufs pour faire une omelette. Il est clair que certains penseront que c’est un chemin ardu, mais au final ce sera une sacrée bonne omelette. ' Après que des millions aient été dépensés pour remplacer les noms depuis les panneaux jusqu’à la vaisselle même, le haut fonctionnaire de l’armée a admis que l'initiative de refonte de la marque avait été une erreur. Cela a été abandonné en toute discrétion, mais pas sans que cela ait créé une certaine dose de frustration.

Nous avons trouvé un autre cas particulièrement tragique de refonte de marque à British Airways à la fin des années 1990. Après un changement stratégique, les cadres supérieurs ont décidé de faire de l'entreprise une entreprise plus globalisée. Pour ce faire, ils ont baptisé British Airways la « compagnie préférée dans le monde » et ont remplacé le drapeau de l’Union sur les ailerons de ses avions avec des designs montrant une carte internationale. Le changement a suscité le tollé du public : même l'ancienne Première ministre Margaret Thatcher est descendue dans l'arène, recouvrant une maquette de l’avion portant le nouveau dessin avec son mouchoir. Il a fallu quelques semaines seulement pour que la compagnie aérienne retourne à ses précédents choix. Bien que presque rien n’ait changé, des millions avaient été dépensés entre-temps.

Un autre grand réservoir de bêtise dans beaucoup d’entreprises est le désir d'imiter d'autres organisations. Comme Jan Wallander, l'ex-président de la société Suédoise Handelsbanken, a dit : ' les dirigeants d'entreprise ont un rapport à la mode similaire à celui des adolescentes choisissant des jeans. ' Beaucoup d'entreprises adoptent les dernières méthodes de management à la mode, sans même se demander si elles sont adaptées. Que Google le mette en pratique justifie à lui seul l’introduction de méthodes depuis les formations « mindfulness » jusqu’à l’analyse des big data.

Mais souvent il y a de très mauvaises raisons de suivre les bons exemples des autres. Par exemple, quand les forces armées suédoises ont décidé de commencer à utiliser des techniques de Gestion étendue de Qualité, quelques officiers ont naturellement demandé: ' Pourquoi? ' La réponse a été ' c'est sans doute quelque chose dont nous pouvons profiter étant donné qu’elles sont pratiquées dans le secteur privé. ' Autrement dit, nous devrions le faire parce que d'autres le font.

Mais adopter les bons exemples a souvent peu ou pas d'impact. Une étude portant sur les entreprises du pétrole et du gaz a constaté qu'ils présentaient des programmes sur la diversité des personnels qui avaient peu d'impact sur le fait de rendre les gens plus tolérants. Un salarié a fait cette remarque : ' c'est vraiment un exercice qui fait du bien. Vous savez que nous pouvons tous nous sentir bien par l’appartenance à cette famille multiculturelle heureuse - cela va apporter pas mal de profit pour la société. La vérité est tout autre'.

Parfois, suivre les bons exemples de l’industrie peut avoir des conséquences désastreuses. Un exemple de ceci est représenté par ces entreprises donnant des salaires toujours plus importants à leurs Présidents-Directeurs Généraux. Une analyse a constaté que des entreprises américaines étaient prêtes à payer des salaires mirobolants pour des nouvelles recrues le méritant dans l'espoir d'attirer des candidats au-dessus de la moyenne. Mais, en fin de compte, il s’est révélé que les hauts salaires n'avaient aucun impact sur la performance d'une entreprise. Tout cela a eu pour effet d’augmenter le nombre d’entreprises prêtes à dépenser plus pour les cadres supérieurs.

Une dernière source d’aberrations que nous avons été amenés à constater était la culture d'entreprise. Souvent, ces cultures emprisonnent des salariés dans une vision étriquée du monde avec comme obsession commune le changement en permanence. Une entreprise de haute technologie que nous avons étudiée manifestait son enthousiasme pour le changement et lançait régulièrement de nouvelles restructurations au bout de quelques années, avec souvent peu ou pas de résultats concrets. Chaque restructuration était lancée en grande fanfare, mais ne débouchait sur presque rien. Tout le monde pensait qu’il était de la responsabilité des autres d’induire le changement. Et quand il est devenu clair que rien de flagrant ne changeait, les cadres supérieurs ont laissé tomber l'initiative et sont passés à une nouvelle lubie sans rien apprendre de la précédente.

Beaucoup d’entreprises ont une foi inébranlable dans l’instant présent. Dans des « Labyrinthes Moraux » (2009), une étude de la culture dans une grande société américaine, Robert Jackall a constaté que les managers faisaient souvent ce genre de remarques : ' notre objectif est le déjeuner d'aujourd'hui ' ou ' je sais ce que vous avez fait pour moi hier, mais qu'avez-vous fait pour moi dans l’immédiat ? ' Cet horizon de temps extrêmement court signifiait que les managers passaient leurs journées à essayer de mettre en avant les projets perçus comme des réussites et de cacher leur responsabilité face aux échecs.

Une culture de positivité à tout prix est aussi très répandue dans beaucoup d'entreprises. Dans une entreprise de haute technologie que nous avons étudié, il était dit constamment aux salariés : ' ne nous amenez pas des problèmes, amenez-nous seulement des solutions. ' Ce discours positif avait pour but de créer un lieu de travail heureux. Mais un consultant qui connaissait la société n'en n’était pas si sûr. Quand nous lui avons demandé de décrire l'entreprise, il nous a dit : 'ce n'est pas une entreprise, c'est une secte.' La foi sincère des Salariés dans l’attitude positive a entrainé que quand de vrais problèmes sans solution évidente sont apparus, ils ont été passés sous silence. Quand les résultats économiques de l’entreprise ont commencé à chuter, la culture de l'attitude optimiste a rendu les salariés incapables d’induire les changements nécessaires avant qu’il ne soit trop tard.

Au début de notre recherche, nous nous doutions que la vie organisationnelle serait pleine de stupidités. Mais nous avons été particulièrement étonnés que des gens sinon intelligents adhèrent autant à la bêtise collective et qu’ils soient récompensés pour cela. Il a été montré que suivre les règles et les règlementations sans les questionner - même lorsqu’elles sont contre-productives – apportent aux salariés une certaine tranquillité. User de discours creux sur le leadership permet aux individus ambitieux de prendre des responsabilités. Copier d'autres organisations célèbres devait permettre à une société de se hisser au rang de société internationale. Lancer des initiatives de « re-branding » a montré que les cadres pouvaient se concentrer sur la manipulation des images à la surface et éviter la réalité beaucoup plus terre-à-terre des organisations. Adhérer à des cultures d'entreprise solidement enracinées a souvent permis à des salariés d’être vu comme des individus engagés dans l’organisation mais enfouissant ses problèmes les plus profonds.

Bien que l'insouciance dans l’entreprise apporte quelques bénéfices, nous avons aussi remarqué que cela pouvait être très coûteux. Quand les individus ne font plus appel à leur intelligence, ils perdent de vue leurs erreurs. D'habitude, cela ne prête pas à conséquence : les entreprises peuvent être de grandes organisations offrant beaucoup de recoins pour cacher des erreurs. Qui plus est, les salariés ont des périodes d’attention courts. Les fauteurs de trouble auront probablement évolué vers le haut de la hiérarchie avant que leurs erreurs ne deviennent visibles. 'Essayez toujours de dépasser vos erreurs’ était le conseil-clef d'un cadre du middle-management.

Cependant, il y a des moments où il est impossible de cacher les effets néfastes de la l’abrutissement collectif. C’est ce qui est arrivé à Nokia. Entre 2007 et 2013, les managers de la société de télécommunications ont été encouragés à être systématiquement positifs. Un cadre moyen a décrit comment cela se traduisait : ' si vous étiez trop négatifs, votre tête finissait sur le billot'. En conséquence, les salariés préféraient donner aux cadres supérieurs seulement ' les bonnes nouvelles’, et non pas 'l’épreuve de la vérité '. Les personnes critiques ont vu leurs services asséchés, tandis que les béni oui-oui gagnaient toujours plus de responsabilité. Quand sont apparus de nouveaux problèmes avec les nouveaux smartphones de Nokia, développés pour faire concurrence à l'iPhone d’Apple, peu ont osé parler fort. Ceci a eu pour conséquence que la direction générale a eu besoin de plus d'un an pour se rendre compte qu'ils étaient en train de décliner. À ce moment-là, Apple et Samsung étaient déjà bien engagés sur la voie de la domination du marché du smartphone.

Cet exemple édifiant nous rappelle que, en agissant de manière stupide, on peut être reconnu et promu à court-terme mais cela vient avec des risques sur le long terme. Ceci suggère que la bêtise est à consommer avec modération.

Agir de manière absurde au travail est un art subtil. Si vous n’en faîtes pas assez, les autres vont suspecter que vous cachez quelque chose. Si vous en faites trop, ils commenceront à vous en rendre responsable. Cependant, les salariés les plus habiles à ce jeu ont mis au point des tactiques qui permettent d’être au bon niveau.

Une des tactiques les plus communes est de faire ce que tout le monde fait même à tort. Si un collègue avec lequel vous êtes en compétition présente une nouvelle idée, suivez-la aussi idiote qu’elle soit. Si un autre innove en terme de management global de la qualité, faites de même. Il est souvent recommandé de copier des entreprises qui sont des icônes comme Google - même si vous êtes dans une industrie entièrement différente. Si vous appelez cela de la bonne pratique, vous pouvez être reconnu comme un génie. Si cela tourne mal, vous pouvez toujours dire : 'Eh bien, tout le monde s'est trompé.'

Dans un monde où la stupidité domine, les apparences règnent sur la raison. Les experts en absurdité passent souvent moins de temps sur le contenu de leur travail que sur sa présentation. Ils savent qu'un décideur n’a le temps que de lire la présentation PowerPoint et le résumé en introduction (avec de la chance). Ils se rendent aussi compte que les idées les plus stupides sont régulièrement acceptées dès lors qu’elles sont bien présentées. Les décideurs oublieront probablement une grande partie du contenu au moment où ils sortent de la pièce. Et quand les choses tournent mal, ils peuvent dire : ' ils n'ont pas porté attention aux détails.'

La stupidité d'entreprise va aussi avec l’hypothèse que le patron détient le savoir. Cela conduit à agir selon les désirs du patron, quand bien même ceux-là seraient idiots. Le plus important étant de coller aux exigences du patron. Cela vous rendra loyal à ses yeux et cela vous fera gagner du temps pour votre promotion. Quand les choses tournent mal, vous pouvez toujours accuser votre patron

Le travail dans une entreprise anesthésiée a souvent pour objectif d’en mettre plein la vue des autres avec des idées insensées. Une manière très efficace d’éviter le travail réel est de compter sur une débauche de jargon de management. Développer des stratégies, produire des modèles économiques, s’engager dans un leadership des idées. Ceci vous évitera un travail bien réel et vous donner l’impression d’être à la pointe du progrès. Quand les choses tournent mal, vous pouvez accuser les stratégies de management à la mode.

Être trop opportuniste est aussi recommandé. La plupart des individus peuvent facilement se tromper en croyant tout et n’importe quoi tant que cela est dans leur intérêt. Quand les gens ont un bon salaire, ils croiront presque tout ce que vous leur dîtes. Donc si vous montrez votre implication personnelle dans une série d’actions complètement insensées, assurez-vous juste que l’on sache que c’est pour l’argent que vous faites tout cela. De cette façon, quand les choses tourneront mal, vous pouvez toujours accuser une organisation basée sur l’enrichissement personnel.

Le dernier conseil à donner à ceux qui pratiquent l’absurdité en entreprise est d’être sans cesse mobile. C’est vital afin d’éviter que vous soyez associés à vos propres erreurs. Profitez de l’image positive qui vient des succès à court-terme et bougez avant qu’on vous impute les impacts négatifs sur le long terme. De cette façon, quand les choses tourneront mal, il y aura toujours quelqu’un d’autre pour nettoyer le bazar laissé derrière vous.

Durant les deux dernières décennies, des théoriciens du management étaient convaincus que les organisations succèdent ou échouent sur la base de leur expertise propre. Cependant, notre analyse fine du monde de l'entreprise a montré une image tout à fait différente : beaucoup de grandes sociétés ont montré un développement à grande échelle de l’absurdité. Qui plus est, cette absurdité n'est pas juste le résultat accidentel de quelques bouffons d'entreprise. Elle est souvent intentionnellement organisée. C’est bien pire que de tirer profit de quelques biais cognitifs qui obsèdent tant les économistes spécialistes du comportement. I s’agit bien plutôt d’organisations créant dans un but bien précis une sorte de folie collective.

Nous avons vu des entreprises se donner du mal pour empêcher des salariés de réfléchir à leurs hypothèses de travail, les décourager de penser à leurs motivations profondes et les empêcher de donner ou de demander des justifications pour leurs décisions et leurs actions. Se faisant, les organisations affichent souvent de bons résultats à la fois pour les salariés (par exemple en termes d'évolution de carrière) et pour l'organisation tout entière (par exemple sa capacité à éviter le conflit et se concentrer sur des buts communs). Tandis que ces bons résultats sont bien visibles à court terme, l’absence de raison collective peut être préjudiciable sur le plus long terme, par exemple une incapacité à renouveler la connaissance et le fait de ne pas reconnaître ses erreurs. Sans doute les grands théoriciens du management devraient abandonner, s’agissant des organisations, les théories basées sur la connaissance au profit de théories reposant plutôt sur la bêtise. 

Source : https://aeon.co/essays/you-don-t-have-to-be-stupid-to-work-here-but-it-helps

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