Synthèse d’une conférence-débat
organisée par l’Association Française Edwards Deming le2 juin 2010
Le management d’une entreprise, c’estla gestion du personnel, la gestion financière, la gestion des projets, le marketing,etc. Le sujet est vaste. Les entreprises abordent la question de diversesmanières selon leur secteur d’activité, leur chiffre d’affaires et la nature deleur capital. Les problèmes qu’elles rencontrent, et qui ne sont pas dus qu’àla crise économique, montrent que c’est loin d’être une réussite. Le symptômed’échec le plus flagrant est la montée continue du stress chez les salariés.Incapables de la contenir, refusant d’en considérer la cause et de lasupprimer, les entreprises en sont réduites à préconiser des traitementsindividuels par des médecines appropriées. En réalité ce ne sont pas lessalariés qui sont malades, c’est toute l’entreprise.
Dès 1980, Deming avait identifié septmaladies mortelles qui affectent la plupart des entreprises : (1) lemanque de fermeté dans leur mission ; (2) la recherche du profit à courtterme ; (3) l’évaluation des performances individuelles ; (4) lamobilité des cadres supérieurs et l’instabilité des emplois ; (5) unegestion reposant uniquement sur des chiffres visibles, négligeant les chiffresinconnus ou difficiles à évaluer ; (6) des coûts de sécurité socialeexcessifs ; (7) des coûts de responsabilité civile excessifs, gonflés pardes avocats qui travaillent au pourcentage. Parmi les remèdes qu’il a préconisés,nous en retiendrons deux, parce nous trouvons qu’ils s’appliquent bien à lasituation actuelle :
Éliminez la peur
Éliminez les objectifs chiffrés
Les deux recommandations sont liées, car lorsqu’on fixe àun salarié un objectif numérique, c’est toujours avec une menace de sanctions’il ne réussit pas, assortie de la promesse d’une récompense s’il réussit.Cette méthode exploite donc nécessairement un sentiment de peur. Or depuis unedizaine d’années, la société civile est envahie par une peur qui ne cesse degrandir : peur du terrorisme, peur des immigrés, peur de catastrophesnaturelles… et, naturellement, peur du chômage. Nous sommes donc prédisposés àavoir peur.
On pourrait croire que les salariés d’une entreprise quiétend ses activités sur un marché porteur et fait des bénéfices sontrelativement bien protégés de la peur, mais ce n’est pas toujours le cas. Dansbeaucoup d’entreprises, notamment celles qui connaissent des suicides autravail, on observe une cascade de peurs allant du sommet jusqu’à labase ; elles sont étroitement liées aux objectifs chiffrés. Le principalobjectif chiffré, par exemple le bénéfice annuel, concerne toutel’entreprise ; c’est la responsabilité du directeur général. Un certaincalcul lui permet de le diviser en objectifs partiels qui sont donnés à sessubordonnés directs, et ainsi de suite. Le mécanisme va se reproduire jusqu’enbas de la pyramide hiérarchique. La peur de ne pas atteindre l’objectif à unniveau intermédiaire incite le responsable à fixer des objectifs encore pluscontraignants pour ses subordonnés, ce qui augmentera la peur à ce dernierniveau. Il n’est pas certain que les directeurs généraux en aient bienconscience.
Cependant le directeur général n’est pas plus à blâmer queses subordonnés, car lui aussi agit sous l’emprise de la peur, celle de ne paspouvoir atteindre un objectif chiffré qui est imposé par les propriétaires oules actionnaires de l’entreprise. Il faut remarquer d’ailleurs que lesentreprises patrimoniales induisent généralement moins de peur que les autresparmi le personnel, parce que les propriétaires ont tendance à se préoccuperdes intérêts à long terme de l’entreprise, ce qui n’est pas toujours le cas desactionnaires.
La peur engendre le stress, mais le stress n’est pasnécessairement engendré par la peur. La peur est nuisible parce qu’elleaffaiblit les facultés mentales. On peut voir par exemple dans l’histoire del’aviation comment des pilotes expérimentés ont perdu leurs moyens et fait desmanœuvres qui leur ont été fatales, sous l’emprise de la peur provoquée par demauvaises conditions météo. Le stress, au contraire, peut être bénéfique enstimulant l’esprit.
Lesdirigeants de PME sont stressés par leur charge de travail (souvent 60 heuresde travail par semaine), par la gestion du personnel, par la crainte d’avoir àse séparer d’un collaborateur donnant pourtant satisfaction, par l’évolution ducarnet de commandes, par la situation de leur trésorerie, par la crainte desimpayés, par la crainte de ne pas pouvoir faire face aux obligationsfinancières. S’ils cèdent à la peur, ils s’engagent dans une spirale qui serafatale à leur entreprise.
Lesdirigeants des grandes entreprises sont stressés par les exigences du marchédes capitaux. Jean Peyrlevade cite le cas d’une grande multinationale dont lesrésultats financiers se sont brusquement dégradés parce que le conseild’administration avait exigé une augmentation de bénéfice de 15 % en unan : un objectif chiffré arbitraire et irréaliste dont le but étaitpeut-être de dépasser un concurrent. Personne ne savait comment s’yprendre ; des décisions aberrantes ont été prises, si bien qu’en un an ledésordre s’est installé dans l’entreprise et les résultats ont fortementdiminué au lieu d’augmenter.
L’élimination des objectifs chiffrés ne signifie pas queles salariés auront moins de contraintes et qu’ils seront moins bien contrôlés.Le directeur général leur donnera des objectifs non chiffrés qui leur indiqueront la direction à prendre au lieu de leur demander des résultats à courtterme. Ils seront jugés sur leur aptitude à travailler efficacement dans cettedirection. Les nombreux partisans du « Management by Objectives »(MBO) oublient souvent de préciser que leur méthode implique des objectifschiffrés, divisés en objectifs partiels, ce qui donne àl’entreprise une marche incertaine et saccadée. Ilest plus avantageux de la remplacer par le « Management by Process »(MBP), qui permet à l’entreprise d’avoir une marche régulière. C’est uneméthode classique au Japon ; elle consiste simplement à porter une plusgrande attention aux processus qu’aux résultats, à rester près des salariés, àne pas se contenter de piloter l’entreprise à distance.
Pour commencer cette transformation, chacun doit s’efforcerde rompre la chaîne de la peur. Le dirigeant doit garder le cap de sa missionen ayant une vision globale de l’entreprise et de son environnement. À tous lesniveaux, les cadres doivent viser les objectifs de l’entreprise sans crainted’être sanctionnés. Quand on n’a pas peur, on travaille mieux !
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