Les prises de décision dans les entreprises libérées, une innovation managériale !

Les prises de décision dans les entreprises libérées, une innovation managériale !

A mort la prise de décision hiérarchique et de consensus : le processus d’avis mode d’emploi.

A l’image du succès du MOOC sur l’innovation managériale (2300 inscrits), les différents concepts entourant les nouveaux modes d’organisation font l’objet de toutes les curiosités ! Un des piliers de ces entreprises agiles est leur mode de prise de décision qui permet une fluidité sans pareil dans leurs organisations. Finis les barrières hiérarchiques et les comités qui ne cessent de rallonger les délais dans les entreprises traditionnelles. Quelle innovation managérialecommune ont ces entreprises pas comme les autres ?

Les entreprises libérées sans hiérarchie. Vous êtes sûrs ?  

Dans ces entreprises il n’y a pas de hiérarchie de « pouvoir » mais il y a une hiérarchie quand même ! Ce que l’on voit apparaitre dans ces organisations c’est une explosion des hiérarchies naturelles ! Il n’est plus question que quelqu’un vous dise « c’est moi le boss donc je décide pour les autres ». A l’image de FAVI la hiérarchie naturelle se met en place sujet par sujet, en fonction de l’expérience, de l’expertise et de l’envie de chacun. Ainsi le pouvoir de décision va naturellement et opportunément vers les personnes les mieux placées pour prendre les décisions. Chez FAVI « c’est celui qui fait qui sait » ainsi lorsqu’il s’agit d’aller au Japon pour visiter des entreprises qui pratique le Lean Manufacturing sur leurs lignes de production ce sont naturellement les opérateurs (ouvriers) qui sont du voyage car ce sont eux les experts et les premiers concernés par des changements éventuels sur leurs chaines de fabrication ![i]

Prise de décision hiérarchique ou consensuelle, qu’est-ce que c’est ?

Dans les entreprises nous observons en général deux types de mode de prise de décision : l’une hiérarchique, ma position dominante (arbitraire) me donne le pouvoir de prendre des décisions même si je ne suis pas expert sur le sujet. L’autre, le consensus « est un accord général parmi les membres d'un groupe, pouvant permettre de prendre une décision. » Wikipédia. S’il me parait évident que le système hiérarchique a perdu sa légitimité il est plus complexe d’en dire autant des décisions consensuelles.

La recherche de consensus est souvent piégeuse car elle est basée sur un système de compromis entre un nombre très large d’individus et parfois pas impactés par la décision qui sera prise. Prenons un exemple que vous avez certainement déjà vécu ! Je rejoins une réunion dont le but est de se mettre d’accord sur le contenu d’une formation à l’agilité. Parmi les participants, des coaches agiles évidemment, des chefs de projet et des managers qui sont les « clients » de cette formation et une petite dizaine de personnes présentes pour diverses raisons : positions hiérarchiques, des personnes qui adorent donner leurs avis, et d’autres qui s’étaient probablement perdues dans les couloirs. La séance qui devait durer une heure en à durer deux fois et demie plus mais surtout aucun accord n’a été trouvé car avec autant de compromis demandés la formation n’aurait pas eu de sens. Le plus dramatique est que cette formation a été construite avec les experts du domaine de l’agilité et avec un échantillon des personnes impactées par la formation (nos fameux clients). Autant dire que cette réunion était d’avantage un moyen de communication visant à éclaircir certains points si nécessaire.

Finalement il semble que ni une décision hiérarchique ne soit pertinente car un brin arbitraire voire autoritaire ni une décision consensuelle car trop longue et/ou vide de sens. Alors, comment peut-on faire si l’on veut échapper à ces deux modes de décision ? Place au processus d’avis !

Le processus d’avis, what else ?

Le principe est très simple : toute personne dans l’entreprise peut prendre n’importe quelle décision à condition d’avoir respecté deux conditions. D’abord avoir demandé l’avis aux personnes qui connaissent le sujet (hiérarchie naturelle) puis à l’ensemble des personnes qui devront vivre avec les conséquences de la décision.

Prenons un exemple clivant : l’augmentation.

Comment est-ce que l’on décide qui gagne combien ? Traditionnellement il y a un boss/manager qui a une enveloppe et qui décide à qui il donne des augmentations de salaire.

Un exemple intéressant est celui de Morning star, une entreprise californienne qui transporte et transforme en ketchup 50% de toutes les tomates produites aux USA. Il y a 400 personnes toute l’année et 2400 l’été quand il faut transformer les tomates. L’ensemble de l’entreprise est gérée sans hiérarchie. A la fin de l’année chaque salarié est invité à écrire une lettre et indiquer combien d’augmentation il souhaite, ils joignent des documents qui attestent de quoi ils sont fiers et des feedback de leurs collègues. Puis dans chaque usine on vote pour un comité qui va recevoir toutes ces lettres, les calibrer puis vous envoyer un avis. Cela peut être de l’ordre de « Tiens vous avez peut-être été un peu trop humble vous pourriez vous donner une augmentation plus conséquente » ou inversement « Bon 6% ça nous parait un peu beaucoup par rapport à vous avez fait cette année ». Chacun est ensuite libre d’augmenter, de baisser son augmentation ou de ne rien faire sachant que les avis et les décisions prises par chacun sont rendues publiques.[ii]

Cette innovation managériale est bien plus qu’un nouveau mode de prise de décision car elle fait table rase des relations boss-subordonné.

Dans ces organisations tout le monde se comporte en adulte cessant de se plaindre de ne pas avoir reçu suffisamment d’augmentation puisque la personne l’a elle-même décidée. De façon plus générale, ce mode de prise de décision n'est rien d'autre qu'une arme de responsabilisation massive car elle fait table rase des relations boss-subordonné. L'individu retrouve ainsi tout son libre arbitre permettant à chaque salarié de faire avancer les choses et surtout d’innover !

[i] « FAVI l'entreprise qui croit que l'homme est bon. nos belles histoires » Jean François Zobrist

[ii] « Revinventing organizations » Frédéric Laloux