Gouvernance sociocratique, démocratie, prise de parole et décision

Le mouvement des entreprises libérées prend de l'ampleur en France. Historiquement, la sociocratie a précédé ce mouvement. Elle trace des éléments fondamentaux d'une démocratie qui investirait le champ de l'entreprise, lieu de pouvoir économique central de nos sociétés. Nous en discutons à l'aune de ce que devrait être une démocratie moderne.

Introduction

Toutes les sociétés modernes aspirent à la démocratie. Assez curieusement, la sphère du travail qui joue un rôle central dans notre liberté d’agir, puisqu’elle pourvoit pour la plupart d’entre nous aux moyens d’une existence éventuellement décente, semble rester à l’écart de cette démocratie. En effet, la plupart des systèmes de travail sont basés sur des modes de gouvernance où les prises de décision sont loin d’être démocratiques : le chef d’entreprise dispose de l’autorité et la délègue à une équipe de direction ou à des chefs d’entité en fonction de son bon vouloir. Les administrations publiques fonctionnent peu ou prou selon le même modèle, avec des relations de pouvoir qui dépendent de la sphère politique ou d’un conseil d’administration et transitent également par une direction pour s’imposer au plus grand nombre. S’appuyant sur des réflexions humanistes de plusieurs hommes, la sociocratie a émergé dans les années 70 comme système de gouvernance efficace des entreprises et constitue un des éléments d’inspiration de nombreuses nouvelles formes décrites plus récemment  notamment par Getz et Laloux (2014). Ce court texte en trace l’historique et les fondements. Il en donne également les éléments clés.

 Au fondement de la démocratie se trouve la question de l’égalité de tous les hommes. Égalité en droit, égalité en possibilité d’expression, égalité en dignité. 

Tous les humains naissent égaux en droits et en dignité. Ils sont doués de raison et de conscience. L’idée est présente dans la déclaration universelle des droits de l’homme. La déclaration universelle mentionne l’enjeu de pacification des rapports sociaux que représente cet idéal d’égalité de tous. Notons que ce texte fondamental n’a pas vocation à limiter la démocratie à la sphère politique. Les droits de l’homme visent à influencer l’ensemble des institutions humaines, sans exclure les lieux de travail : “ tous les individus et tous les organes de la société, ayant cette Déclaration constamment à l'esprit, s'efforcent, par l'enseignement et l'éducation, de développer le respect de ces droits et libertés et d'en assurer, par des mesures progressives d'ordre national et international, la reconnaissance et l'application universelles”. L’entreprise n’est pourtant pas lieu d’égalité, elle est lieu de hiérarchie, de soumission au chef, à la direction, de séparation entre ceux qui commandent et ceux qui exécutent. Est-ce bien moral, conforme au monde moderne et à ses conceptions que nous plaçons au coeur de notre système de valeurs ?

Au fondement du système économique actuel, on a voulu écarter les questions de morale de la gouvernance des entreprises. Le capitalisme libéral est pensé comme amoral, sinon immoral, du moins au départ. C’est une question d’efficacité qui sert d’argument de base à cette absence de démocratie dans le monde productif. Pour être efficace économiquement, et donc pour assurer une production de biens et de services abondante, il faudrait accepter une dérogation de fait aux principes du vivre ensemble de nos textes fondamentaux, il faudrait accepter un système de dominance en cascade, depuis les détenteurs des droits de propriété de l’entreprise jusqu’aux exécutants se situant en bas de l’échelle hiérarchique. Le fait que ce soit plus efficace nous semble être non une vérité, mais plutôt un dogme tout à fait critiquable. Ce dogme a été rappelé en 1970 par Friedman dans un texte resté célèbre attaquant frontalement les tenants de la RSE[1]  L’article intitulé “La responsabilité sociétale de l’entreprise est d'accroître ses profits” statue pour une stricte répartition des rôles : l’état fixe le cadre, les règles de ce que l’entreprise peut faire et ne pas faire, l’entreprise maximalise les profits dans ce cadre en étant un simple outil au service des propriétaires. Selon Friedman, l’entreprise et son dirigeant ne sont pas et ne doivent pas être au service d’un bien social ou de quelqu’objectif écologique que ce soit :  ils sont au seul service du propriétaire qui possède la première et emploie le second. Le dirigeant n’a pas évoquer une quelconque morale pour s’écarter de l’objectif de maximalisation de la rente du propriétaire. S’il souhaite à titre privé poursuivre des objectifs de bien social ou environnemental, qu’il le fasse avec son propre argent ou durant son temps libre, pas avec les moyens de l'entreprise ni au temps du travail. Friedman réifie la notion d’agentivité au sens de Milgram[2]. Friedman parle explicitement d’individus, ici les dirigeants non propriétaires, qui dans la sphère du travail agissent en qualité d’agents, c’est-à-dire au service d’objectifs définis par d’autres, par opposition à la sphère privée où ces mêmes personnes sont autonomes et peuvent si c’est cela qu’ils veulent consacrer leur énergie et leur argent à des causes sociétales.  C’est vrai du dirigeant comme de tout employé: le dirigeant d’une entreprise par actions est l’employé des actionnaires et doit se soumettre à leurs intérêts. L’argument fort de l’auteur est que l’option de la RSE mettrait le dirigeant dans une situation intenable, puis qu’il devrait arbitrer entre des objectifs qui sont le cas échéant incompatibles : gagner un maximum d’argent et préserver l’environnement, gagner un maximum d’argent et être sympa avec les employés… souscrire aux principes de la RSE rendrait la règle du jeu moins lisible pour le dirigeant puisqu’il pourrait toujours arguer d’une moindre performance dans le champ économique par la prise en compte d’objectifs sociétaux ou environnementaux. Pour Friedman, il est plus efficace socialement de restreindre la finalité de l’entreprise au seul profit, les autres objectifs étant poursuivis par l’état qui y consacre l’argent des taxes et qui cadre les règles du jeu pour les entreprises. Ces objectifs peuvent aussi être poursuivis par des institutions humaines comme les ONG qui s’inscrivent  explicitement dans des finalités sociétales ou environnementales. La source de pouvoir en charge des arbitrages pour récupérer une partie de l’argent généré par les entreprises est donc l’état, garant du bien commun et qui peut, par la taxe, récupérer une partie de la richesse produite par les entreprises pour la mettre au service d’intérêts communs. Friedman renvoie le dirigeant à sa liberté de ne pas travailler pour une entreprise qui ne lui convient pas, il renvoie aussi les pouvoirs publics à leur responsabilité de fixer un cadre contraignant pour toutes les entreprises et critique l’hypothèse qu’ils veuillent se décharger de cette responsabilité en supposant que les agents économiques feront un tel travail à leur place. On peut ajouter au raisonnement de Friedman que les entreprises qui ont des objectifs clairs (i.e. strictement économiques) vont s’enrichir plus et plus rapidement et domineront celles qui poursuivent des objectifs ambigus, renvoyant celle qui sont dans d'ambiguïté à la portion congrue. Le marché fera le tri.

 

 Le texte de Friedman est accessible en français pour ceux qui veulent se faire une idée plus précise de ce texte fondamental.

 

Dans la sphère de la pensée économique, des visions plus progressistes sont présentes de longue date. On retiendra la  théorie des parties prenantes incarnée depuis trente ans par Freeman (1983). Freeman dit que l’entreprise n’a pas pour visée essentielle de rapporter de l’argent à ses propriétaires. Elle est un outil de la société et elle est là pour servir les intérêts de toutes les parties prenantes : la société dans son ensemble, les propriétaires, les travailleurs. Freeman (2013) pose cet objectif de renversement des finalités comme le défi  de l’époque actuelle. Il a bien conscience qu’il s’agit de faire marche arrière par rapport à l’économie de marché dominante qui nous vient du passé. Révolution conceptuelle dans le domaine de l’économie. Concevoir que le but de l’économie n’est pas l’argent fait partie de cette révolution conceptuelle. Pour lui, il s’agit de créer de la valeur pour les parties prenantes. Par ailleurs, il ne pense pas que nous puissions ou qu’il soit sain que des institutions faisant travailler des humains leur demandent de laisser leurs valeurs morales en dehors de ces institutions. nous venons au travail avec nos valeurs, notre éthique, nos émotions et notre spiritualité et nous aspirons à ce qu’elles aient aussi voix au chapitre dans cette sphère de notre vie. Freeman considère que la motivation des salariés ne se limite pas à gagner de l’argent et éviter les ennuis dans la sphère du travail. Il plaide pour des entreprises qui placent une  finalité claire au centre de leur fonctionnement. Il considère qu’il faut désormais avancer dans ce sens, sans compromis. C’est dans sa vision le chemin d’une efficacité sociétale, au service des parties prenantes.

La question de l’efficacité

Dans le domaine du gouvernement de la cité, hors du monde du travail donc, il est assez courant de considérer que la démocratie est également gage d’efficacité sociale.  Curieusement, à l’heure actuelle, une majorité tarde à se dégage pour considérer que l’efficacité des systèmes de production gagnerait en efficacité à s’appuyer sur les valeurs humanistes qui ont fait naître progressivement la démocratie politique. Les choses changent cependant sur ce sujet. D’aucun considère que les entreprises réellement démocratiques sont plus efficaces, notamment parce que nous entrons dans une époque où l’économie devient disruptive, c’est-à-dire qu’elle va être confrontée de plus en plus à des nécessités de changement rapide, pour s’adapter à un environnement dont le rythme des évolutions n’a plus rien à voir avec ce que nous avons connu par le passé. L’argument veut que des entreprises où chacun a voix au chapitre, prenant appui sur l’intelligence de tous, sont bien plus à même de répondre aux défis du monde moderne.

L’histoire de la sociocratie

La sociocratie est née au Pays-Bas, sa paternité revient à Gérard Endenburg, un ingénieur féru de théorie des systèmes qui a repris l’entreprise d’électronique de ses parents et y a appliqué le concept qu’il a mis au point dans les années 70.

Endenburg a été influencé par un théoricien de l’éducation, Kees Boeke, fondateur d’une école dans laquelle Endenburg a fait une partie de sa formation. Boeke a appuyé sa conception de l’éducation sur des pratiques issues de la culture quaker. Cette communauté vit dans l’idée qu’il n’y a aucune hiérarchie de naissance ou de pouvoir et que des hiérarchies d’autorités sont souvent liées à une volonté d’asservissement et de domination de l’égo. Dans les communautés quakers, les prises de décisions collectives ne s’appuient pas sur le vote, mais sur une posture d’écoute de l’autre et d’écoute introspective. Il y est attendu que chacun écoute de manière ouverte ce que l’autre a à dire dans une attitude de recherche de la vérité et non de domination de l’un sur les autres. Une décision est atteinte lorsque l'assemblée, dans son ensemble, perçoit qu'une unité se dégage, qu'un chemin se dessine qui sera acceptable pour tous. Un membre seul de la réunion peut tout à fait empêcher le groupe de prendre une décision qui recueillerait pourtant l’assentiment d’une large majorité des membres.

 

A côté de cette inspiration sociale et humaniste un peu particulière, Endenburg s’est appuyé sur les concepts de la théorie des systèmes,  de la cybernétique et de leurs évolutions récentes à l’époque, la théorie du chaos, les sciences de la complexité.

Pour pouvoir s’adapter en permanence à leur environnement, les systèmes complexes doivent être inventifs et plastiques. De telles propriétés sont incompatibles avec les liaisons rigides qu’on connaît dans les entreprises traditionnelles figeant de manière définitive ou sur des longues durées les fonctions dévolues aux différents composants. Examinant le fonctionnement de systèmes régulés relativement simples, Endenburg constate que le fonctionnement global doit respecter les contraintes de chacune des composantes. En raisonnant par analogie et sans doute en rapprochant ce constat issu de l’analyse des systèmes techniques des fonctionnements sociaux évoqués plus haut, il conçoit l’idée de la prise de décision par consentement. Un système complexe (ici une organisation) pour fonctionner durablement, se doit de ne jamais dépasser les limites propres à chacun de ses composants (ici, les individus qui contribuent à l’organisation). Si une quelconque décision devait entraîner le dépassement des limites de tolérance d’un seul des membres du collectif il faut se refuser à adopter cette décision.

 

En cherchant quel mode de décision respecte cette règle, Endenburg arrive à la prise de décision par consentement. Endenburg pose donc la règle absolue que toute personne concernée par une décision doit prendre part à cette décision. Si cette personne estime que cette décision la mettrait dans une situation telle qu’elle l’empêcherait de continuer à fonctionner sereinement au sein du collectif, elle a l’obligation envers elle-même et envers le collectif de s’opposer à cette décision. Les modalités d’échange et de prise de décision sont pensées de sorte à libérer et à sécuriser ce droit absolu d’objection de chacun des membres d’un collectif. Les décisions se prennent au sein d’un cercle où chacun est en position d’égalité par rapport à l’ensemble des autres membres du cercle. Aucun n’a une prééminence dans ce cercle. Toutes les décisions de nature politique ou stratégique sont prises au sein du cercle, alors que les décisions quotidiennes sont prises de manière plus traditionnelle. Définir ou faire évoluer les finalités de l’organisation, ses objectifs globaux, la structure sont des décisions stratégiques qui sont donc prises dans le cercle. Dans une structure sociocratique complexe, rassemblant un nombre important de personnes, plusieurs cercles sont articulés entre eux (cf explication plus bas). Les décisions sont prises au plus près de l’endroit où ceci aura des conséquences (par exemple le cercle en charge la production des outils de communication prend les décisions stratégiques en rapport avec ces produits, le cercle s’occupant des affaires juridiques prend les décisions relatives aux affaires juridiques, etc). Le cercle travaille sur les trois éléments d’une action dynamique telle que celle-ci est conçue dans un système dynamique. la décision, la mise en oeuvre et l’évaluation sont les trois phases qui correspondent à une boucle de feed-back dans un système auto-régulé.  si les circonstances changent, le cercle a tout loisir de changer ses règles de fonctionnement interne, sans en avertir le reste de l’organisation. le cercle a pris une décision, il l’a appliquée, il en examine les conséquences… si celles-ci sont négatives, il réajuste.

Chaque cercle est donc un système semi-autonome, auto-organisé et vivant (“organic”). Endenburg insiste également sur le fait qu’il est auto-apprenant. Parmi les objectifs dévolus aux réunions stratégiques au sein des cercles il faut inclure cet objectif d’apprentissage : identifier les changements significatifs dans l’environnement extérieur et chercher à s’y adapter (cf. l’organisation apprenante, Senge 1990).

 

Une organisation complexe ne peut rassembler tous ses membres dans un seul cercle.

Endenburg a donc dû réfléchir à l’articulation de différents niveaux de fonctionnement avec des finalités et des objectifs qui peuvent être de différents ordres, du plus simple au plus compliqué. Si la finalité globale est assumée par un cercle central, il est apparu logique pour Endenburg que des cercles plus périphériques prennent en charge des fonctions plus opérationnelles. Ainsi, on obtient une structure de cercles qui reflète la structure opérationnelle. Cela permet aux prises de décision de circuler à travers l'organisation. La responsabilité du leadership (au sens de décider des options directrices) est distribuée, de sorte que les individus sont partie prenante des décisions qui affectent le plus leur travail.

 

Dans la configuration des cercles de prise de décision, les membres de cercles en charge du travail le plus concret (correspondant aux départements d’exécution dans une organisation traditionnelle) sont également représentés au niveau du cercle central qui est en charge de définir des actions plus abstraites (comme la planification à long terme et la politique globale). Cette double présence - reflétée par le terme «double lien» est obtenue en incluant au moins deux personnes du cercle plus concret comme membres à part entière du cercle dédié au travail plus abstrait.

 

Le «double lien» comprend une personne qu’on peut assimiler à un chef opérationnel (dans une organisation traditionnelle). Il est choisi par le cercle plus abstrait. S’y ajoute un représentant élu par le cercle plus concret qui participe également aux deux cercles. Ce système de double-liaison assure la communication, la participation et la rétroaction de haut en bas de l'organisation. Le premier lien est la personne qui est choisie par le cercle central pour représenter ses attentes au niveau du cercle périphérique, le second lien est celle qui est choisie au sein des membres du cercle périphérique par un processus d’élection sans candidat. Les deux fonctions sont clairement différenciées : le premier lien a pour fonction au sein du cercle périphérique de représenter les attendus du cercle central (i.e. les attentes de la direction dans un département opérationnel dans une structure classique). De fait du droit d’objection, il peut de fait bloquer par n’importe quelle objection valable une décision prise au niveau du cercle périphérique. Il peut le faire par exemple sur la base du fait que la décision ne serait pas conforme à ce qu’attend le cercle central du cercle opérationnel. La prérogative classique d’influence du cercle central (analogue au haut d’une pyramide hiérarchique) sur le cercle périphérique (analogue à une niveau plus bas) est donc conservée. Le second lien a pour fonction de représenter au niveau du cercle central les intérêts et nécessité du cercle périphérique. De même, il peut bloquer une décision de ce cercle par une objection toujours en raison du principe de décision par consentement qui régit tous les cercles. Le haut d’une pyramide ne peut donc pas prendre des décisions qui mettraient en péril une seule des composantes du bas de la pyramide. Les cercles centraux et périphériques sont complètement dépendant les uns des autres par cette double représentation et le principe du consentement.

 

Le quatrième élément clé du dispositif sociocratique tel que défini par classiquement est celui de l’élection sans candidat.  Cette modalité de désignation qui s’applique pour choisir le second lien répond également au principe de la décision par consentement. Les objections sont ici aussi argumentées, par conséquent ne pourra être désignée qu’une personne qui n’a reçu aucune objection valable d’aucun membre du cercle qui la désigne. Ce n’est donc pas une question de majorité ici non plus.

 

Deux principes de base de ce système de gouvernance nous semblent importants d’évoquer en plus :

-       Chacun des membres ou des sous-collectifs affectés à un rôle (fonction, tâche) et aura pleine responsabilité et liberté dans sa sphère de compétence. Contrairement à ce qu’on rencontre dans des organisations traditionnelles, il n’y a pas de possibilité de véto pour des décisions par quelqu’un qui serait “plus haut” dans la hiérarchie.

 

-       Ce mode de fonctionnement amène, par comparaison au système traditionnel à plus d’authenticité dans les rapports de travail. Pour pouvoir réagir à une décision au moment où elle est envisagée, il faut que les membres du cercle se sentent en confiance pour percevoir les tensions qu’une telle décision provoquerait chez eux, puis pour les exprimer au sein du groupe.  On s’éloigne de la posture d’agentivité évoquée plus haut. C’est l’auto-perception des conséquences émotionnelles qu’une décision pourrait avoir pour lui qui constituent pour la personne le signal l’informant qu’il doit l’empêcher (Grosjean et al. 2011).

Conclusions

 Plusieurs caractéristiques de ce mode de gouvernance intéressent celui qui se soucie du bien-être des acteurs de l’entreprise. Tout d’abord, le modèle veut que personne ne soit sacrifié aux objectifs de l’organisation. A l’inverse le fonctionnement de l’organisation impose à celle-ci de s’astreindre à refuser toute orientation politique ou toute décision qui aurait pour conséquence de porter préjudice à un seul de ses membres ou à ses objectifs explicites. Selon ce principe, et sous réserve qu’un climat de confiance autorise chacun à s’exprimer sur la façon dont il ressent une décision ou une orientation envisagée, le niveau de tension vécu subjectivement par les membres de l’organisation sera moindre que dans une structure traditionnelle.

 

 

Ensuite, au sein de chacun des cercles, personne ne se trouve en position de prévalence a priori du fait de ses diplômes, de son origine sociale, de la fonction qu’il occupe dans la structure. Les décisions stratégiques sont prises dans une relation d’équivalence de pouvoir de toutes les parties représentées. C’est donc plus conforme à l’esprit qui anime une démocratie qui s’étendrait aux environnements de travail.

 

Troisièmement, la question de l’efficacité mérite d’être réévoquée assez largement au niveau de cette conclusion. Nous avons rappelé qu’un des arguments forts pour le maintien des systèmes de pouvoir inégalitaires dans les entreprises tenait à l’efficacité supposée plus grande du modèle traditionnel. Endenburg et les partisans actuels de la sociocratie et des modèles proches pensent qu’une organisation respectueuse des personnes est supérieure au modèle hiérarchique actuel.  Selon ce point de vue, notre époque renforce l’avantage compétitif de ces modèles. Plus de démocratie renverrait à plus d’efficacité. L’argument éthique pourrait dès lors être complété d’une argumentation pragmatique liée à cette efficacité. Plusieurs éléments concourent à ce point de vue.

-      Dans la mesure où certains d’entre nous se sentent concernés par des enjeux de société moderne (la dégradation de l’environnement liée aux activités économiques, les conditions de vie dans les pays à bas niveau de main d’œuvre,…), ils viendraient dans ce type de structures y porter ces préoccupations. Une entreprise convertie à un tel mode de fonctionnement ne pourrait pas durablement fonctionner sur la base de finalités strictement économiques, c’est-à-dire de finalités qui font abstraction de tout ce qui n’est pas orienté vers le seul objectif de maximisation des profits. Avec la sociocratie et les modèles proches (Laloux, 2014), c’est donc la fin du capitalisme aveugle, tel que prôné par Friedman qui est en jeu. La thèse de Friedman serait donc battue en brèche, Freeman aurait gagné et les sociétés de droit privé comme les administrations publiques devraient basculer dans le sens de la théorie des parties prenantes. Ceci pour autant qu’elles l’emportent sur les entreprises traditionnelles et s’y substituent, ce qui est la thèse de tenants des nouvelles formes d’organisations. Il faut sans doute, qu’au-delà de l’entreprise un véritable changement de société suive.

-      Parmi les auteurs qui ont prolongé la réflexion d’Edenburg, Laloux (2014) et Robinson (2016) sont convaincu que, au vu des contraintes du monde moderne, les entreprises du nouveau modèle sont plus efficaces, parce qu’elles sont en phase avec les questions que nous pose le monde moderne et parce qu’elles sont en phase avec les évolutions de notre rapport au monde. Les jeunes élites, ceux qui ont un certain choix de leur employeur parce qu’ils ont développé une compétence rare, prisée des entreprises, auront-ils envie de se mettre durablement au service d’une entreprise qui nie sa part de responsabilité dans la dégradation sociale et environnementale caractéristique du monde moderne, si ils savent que d’autres entreprises ont choisi un fonctionnent différemment ? Ne faut-il pas aujourd’hui être un peu schizophrène pour renoncer à voir que l’espèce humaine détruit à petit feu son cadre de vie ? Cette posture amène à accepter comme naturel la stratification de la société. Il y a d’un côté ceux qui auraient droit à un bon traitement, puis la masse de plus en plus nombreuse des autres. La course à l’efficacité économique amène en effet à ce que « ces autres » soient de plus en plus nombreux. Ouvriers chinois, agriculteurs d’un peu partout, personnel de service, sous-traitants, enseignants, personnel hospitalier, fonctionnaires peu qualifiés… L’élite qui voudrait rester du « bon côté de la barque » accepterait donc de se couper progressivement de l’humanité, en excluant la masse des autres, y compris des parents, les générations futures, bref l’Autre… Ce faisant, ils se priveront progressivement aussi de la coopération de ces autres qui vont bien un jour où l’autre leur exprimer leur mécontentement. S’arc-bouter sur l’ancien modèle, c’est donc tourner le dos à ce que Laloux (201’) à la suite de Wilber (1992) appellent l’évolution de la conscience humaine qui tend depuis des millénaires à devenir plus englobante, planétaire et de moins en moins égo-centrée, ethnocentrée.

-      D’autres arguments théoriques viennent appuyer l’idée que les nouvelles formes d’organisation seraient plus efficaces. Certains sont issus des sciences cognitives. Les modes de fonctionnement des nouvelles organisations sont plus en phase avec les exigences de créativité. On sait que les environnements basés sur le contrôle et éventuellement la peur (de basculer dans l’exclusion, d’être sanctionné pour quelque raison que ce soit) sont associé à des émotions négatives non propices à la créativité. A l’inverse, lorsque les personnes se sentent écoutées dans les tensions qu’ils vivent, qu’ils font l’expérience d’un réel soutien social et hiérarchique, ils ont tendance à aller vers l’autre et à être plus créatifs individuellement et collectivement.

-      Un autre argument est issu de réflexions sur l’intelligence collective. Dans les nouvelles formes d’organisation, chacun, après avoir été écouté, est disposé à se mettre au service de l’intérêt collectif. Or, il y a plus d’intelligence dans l’ensemble des consciences de l’organisation que dans les têtes de quelques chefs. C’est la notion d’intelligence en réseau ou de “swarm intelligence” dont va pouvoir bénéficier l’entreprise (cf argument repris dans une étude comparative de la Harvard Business Review, Bernstein et al, 2016).

-      Un autre argument vient de la généralisation des environnements disruptifs. Le changement des conditions d’exercice du travail peuvent venir de n’importe quel lieu de l’environnement. Exemples historiques des encyclopédies dans les années 90. exemples récents des perturbations dans le modèle économique des taxis (uber), de la téléphonie (effondrement de Nokia), de l'hôtellerie (RB&B). Toutes les grandes entreprises deviennent conscientes de ce risque disruptif et certaines mises sur l’intelligence collective des nouvelles formes d’organisation pour y répondre.

 

Dans ces environnements, celui qui s'engage avec quelqu'ambition emprunt un chemin sur lequel il renonce à un pouvoir voué à être de plus en plus illusoire du fait d'un contrôle qui s'affaiblit vis-à-vis de personnes qui ont gagné en maturité et en volonté d'autonomie. En échange de cette perte, nous pensons qu'existe un réel gain en capacité de construire un avenir réellement différent, plus en phase avec les grands défis de l'époque.

Nancy, décembre 2016

Bibliographie

 Bernstein, E, Bunch, J., Canner, N, Lee, M. (2016). Beyond the Holacracy Hype.  Harvard business review 94 (7), 13.

 Freeman R. E. 1984. Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston.

 Freeman R. E. 1994. “The politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions”, Business Ethics Quarterly, 4 (4), p. 409-421.

 Freeman R. E. et D. L. Reed, 1983. “Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance”, California Management Review, vol. 25, n° 3, spring, p. 88-106.

Friedman M. 1970. “The Social Responsibility of Business is to increase its profits”, New York Times Magazine, September 13.Traduction française accessible en ligne : http://www.communicationresponsable.fr/la-responsabilite-societale-de-lentreprise-est-daccroitre-ses-profits/

 Grosjean, V. Marc, J. & Althaus, V. (2011). Les émotions et les erreurs comme éléments de feedback individuel et collectif. Vers une nouvelle lecture de la question de la performance collective et de la santé psychosociale. In: BASTIEN C., CEGARRA J., CHEVALIER A., DINET J., GREGORI N., GROSJEAN V. (Eds), EPIQUE'2011 – Sixième colloque de psychologie ergonomique, 05-07 septembre 2011, Metz (F), Presses Universitaires de Nancy. pp. 11-23.

Getz, I. & Carney, B. (2009). Freedom, INC. Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits, and Growth. Crown Business Publisher. 336 p.

Laloux, F. (2014). Reinventing organization. Brussel, Belgium: Nelson Parker. 378 p.

 

 

 

[1] [si il souscrivait aux objectifs de la RSE],le dirigeant d’entreprise dépenserait l’argent de quelqu’un d’autre pour un objectif d’intérêt sociétal général. Dans la mesure où ses actions en accord avec sa « responsabilité sociétale » réduisent les rentrées des actionnaires, il dépense leur argent. Dans la mesure où ses actions font augmenter le prix pour le client, il dépense l’argent des clients. Dans la mesure où ses actions font baisser le salaire de certains employés, il dépense leur argent.

[2] Milgram explique ses expériences sur la soumission à l’autorité par l’existence chez l’homme moderne de deux états de fonctionnement : l’état autonome, dans lequel nous assumons nos actes, et l’état agentique, dans lequel nous faisons porter la responsabilité de nos actes sur les personnes qui nous commandent et non sur nous-mêmes.

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