Mr LEAN ou comment La Poste s’est servie du «Grand Dialogue» pour développer son accélérateur de productivité (Episode 8 et fin)

i) Le Lean au quotidien - Analyse de documents

Le but de ce chapitre est de montrer comment, au quotidien et à travers ses documents, La Poste diffuse un langage convenu, une sorte de ritournelle permanente qui n’a qu’une vocation : banaliser des termes pour banaliser des attitudes...

 Exemple 1 : Prime Facteur d’Avenir 2013. 

 Passons sur les critères qui nécessiteraient chacun une analyse plus poussée expliquant leur choix. Dans la « phase fixation, validation et notification des indicateurs et objectifs », on retrouve par contre la trame du Lean :

  • La «concertation» est organisée entre les facteurs et les facteurs qualité (FQ) sur la liste des indicateurs locaux. 
  • Les FQ remontent les propositions d’indicateurs et d’objectifs au DE
  • Présentation des nouveaux indicateurs et objectifs aux facteurs, pour chaque équipe, en réunion.

 La prime facteur d’avenir va donc être la base du Kaizen (amélioration continue), chaque agent étant « mouillé » dans le choix des objectifs, ce qui permet ensuite de faire de l’atteinte de ces objectifs un but permanent :

  • Analyse des résultats mensuellement au cours du conseil d’établissement, en présence des FQ et compte rendu aux facteurs
  • Le FQ communique auprès de son équipe les résultats de toutes les équipes et le cas échéant propose un plan d’action sur les points à améliorer

Exemple 2 : Facteo, au coeur de la Réinvention du Courrier (Documents CDSP)

 Nous ne remettons ici que les termes et expressions en rapport avec le Lean : 

  • Un laboratoire de 200 facteurs qui étudie leur prochain équipement et contribue aux fonctionnalités hébergées
  • Des facteurs qui donnent leur avis sur les fonctions mises en oeuvre et sur leur ergonomie. 

Avec les Lab Facteurs, des applications conçues avec les facteurs pour les facteurs.

Dans la partie « Ma Tournée » sur le smartphone : applications synchronisées avec les SI (Systèmes d’Information) et utiles dans mon métier de facteur... 

Facteo sera un outil central à terme dans le Lean Manufacturing version postale ! L’intégration des SI et leurs modifications permanentes et en temps réel va permettre de relativiser totalement la notion de « titulaire de tournée » et permettre à La Poste de compléter ses études sur les « standards » de distribution, faire la chasse au Muda (gaspillage) sur les travaux extérieurs et donc rationaliser à l’extrême les circuits de distribution.

 Exemple 3 : Accord Qualité de Vie au Travail

Pour appréhender correctement l’accord Qualité de Vie au Travail, il faut le détacher des mesurettes (immédiates ou annoncées) décrites dans ce document. L’objectif de ce dernier n’est PAS d’offrir des solutions aux attentes des postiers mais bien d’organiser le muselage des syndicats autour d’un accord cadre qui enfermera ensuite les signataires dans une logique de co-gestion et d’accompagnement ! 

Cet accord « cadre » permet, comme son nom l’indique, d’encadrer TOUTES les futures réorganisations dans un principe : celui de la généralisation du LEAN dans tous les services... Peu importe le contenu, le principal pour La Poste est d’amener les syndicats réformistes sur son terrain..

Voici quelques extraits de cet accord qui illustrent cette prégnance du LEAN à tous les étages :

« Le président de La Poste formule des conditions de succès dans la mise en oeuvre de ces 8 chantiers, dont la nécessité de les mener en un programme global, en les appuyant sur une forte ambition, et enfin, que ce programme global fasse l’objet d’un engagement négocié avec les organisations syndicales.

La qualité des conditions de travail repose sur de multiples facteurs, liés à l’organisation des missions et des tâches, les conditions matérielles de travail, la restauration, la place dans l’équipe de travail et le sens et l’utilité de son travail, l’autonomie et la maîtrise de sa propre activité, les outils, la charge de travail, la reconnaissance exprimée et perçue de la part de son management, ses clients, ses collègues (page 4)

L’organisation du travail doit permettre aux managers de donner du sens aux activités exercées par chacun, quelle que soit sa place dans l’organisation. C’est pourquoi les organisations de travail mises en place à compter du présent accord veilleront à réduire la parcellisation des tâches et favoriser les marges d’autonomie dans toutes les fonctions. (page 4)

La Poste permettra aux managers de disposer de l’autonomie et des moyens nécessaires pour prendre en compte les situations personnelles particulières et ainsi de pouvoir aménager temporairement les conditions de travail, en particulier les horaires, en accord avec les personnes concernées. (page 5)

Les signataires souhaitent que chacun (e) des postières et postiers soit en mesure de connaître et comprendre le sens et les enjeux de son travail et d’agir sur celui-ci à travers la maîtrise de ses composantes et l’existence de marges d’autonomie. (page 5).

 Exemple 4 : Perspectives 2013 en département (Ici la DOTC 91) 

  • Conduite du changement : formation de l’ensemble des collectifs managériaux des établissements, avec les représentants locaux des CHSCT

- Formallisation de tous les projets d’établissement co-construits, dans un cahier des charges

  • Développer les organisations qui favorisent davantage la qualité de vie au travail... en utilisant davantage tous les leviers contributifs : amélioration continue(Kaizen !),échanges de bonnes pratiques entre les encadrants et les FQ(Respect !)....

Exemple 5 : St Michel sur Orge prend de l’Elan (Jourpost - Novembre 2012)

 Un excellent entraînement pour réinvestir tout ce que vous venez de lire sur le LEAN !

Réorganisation du chantier colis de la PPDC : 

« la nécessité d’adapter l’organisation de l’activité s’est fait ressentir, la démarche Elan s’est totalement inscrite dans cette nouvelle philosophie du management. Les managers se mettent au service des agents, explique Alazard, responsable qualité et référent Elan sur la PPDC. Lors de la présentation de la méthode de travail aux collaborateurs colis, les premières impressions étaient diverses. Il y avait une véritable envie de réorganiser le chantier pour mieux y évoluer, mais aussi un certain scepticisme quant au fonctionnement de la méthode. Aujourd’hui l’équipe est satisfaite et fière du travail effectué. Le chantier colis a été aéré, totalement repensé pour faciliter le travail des facteurs. Des axes de circulation et de stockage ont été redéfinis. Un point communication de proximité quotidien animé par le facteur qualité, le Flashcom, a même été créé : « Cet outil, poutre maitresse de la démarche, donne du sens au travail des facteurs via des indicateurs locaux sur le développement, la vie au travail et la performance. Il facilite la réactivité managériale dans le traitement quotidien des irritants». Prochaine étape sur ce chantier : l’instauration d’un atelier d’apprentissage qui permettra d’apprendre les bonnes pratiques aux nouveaux arrivants et de mener les actions de formation très ciblées comme sur les problèmes liés à la réexpédition. A terme, la démarche Elan sera déployée sur tous les chantiers de l’établissement et des sites rattachés.»

 Exemple 6 : ESC, LEAN et POSTE MOBILE (Jourpost - Novembre 2012)

 Il s’agit ici de l’organisation de l’espace de vente (ESC) guichet

« L’organisation de l’espace de vente doit permettre de placer le guichetier apporteur de clients pour le guichetier référent LPM (La Poste Mobile). A l’étape 5 (standard de vente certainement), le guichetier peut informer rapidement le client par la présentation d’une offre ou d’un produit La Poste Mobile. En proposant un devis-minute, le guichetier garantit une prise de contact LPM dans le bureau. C’est ensuite au guichetier référent de concrétiser l’échange auprès du client selon ses besoins et les offres LPM du moment.  Avec cette organisation, un vrai duo guichetier / guichetier référent se crée et s’inscrit dans une dynamique d’équipe complémentaire. Une guichetière référente a pu tester la méthode et constate une augmentation majeure des devis minutes puisqu’en une  journée, elle a réalisé 100 devis minutes contre 5 avant l’expérimentation.»

Et l’article pointe du coup ce que seront les prochaines recherches en matière de «muda» sur la vente : 

« La concrétisation de la vente peut rencontrer des difficultés : absence de justificatifs de domicile, rendez vous non honoré, travaille de relance téléphonique»

et hop, un nouveau Kaizen en perspective !

 Exemple 7 : Les Organisations Innovantes

Dans « 40 organisations innovantes pour réussir la Réinvention de la Distribution », la Direction du Courrier annonce la couleur dans son introduction :

« Les organisations innovantes s’inscrivent aujourd’hui comme des solutions indispensables à l’atteinte de nos objectifs de service rendu à nos clients, de vie au travail et de performance.

La valorisation de modèles d’organisation dits «innovants», co-construits et mis en place localement, s’inscrit dans le cadre de la décentralisation qui donne de nouvelles marges de manoeuvre aux Directeurs d’Etablissement et à leurs équipes afin qu’ils contribuent à la Réinvention de la Distribution »

Il suffit ensuite de prendre chaque « organisation » pour faire le lien avec le Lean. D’ailleurs la page de garde du document est claire : la pyramide ELAN indique sur chacune de ses 3 pointes : Simplifier, Soutenir, Standardiser !

 Exemple 8 : Et Internet ? L’agilité, un enjeu de transformation des entreprises...

 C’est dans ces «cahiers de l’Innovation» et notamment dans son numéro 2 de novembre 2012 que le Groupe nous donne l’occasion d’observer comment il idéalise son « projet global ». Ici, c’est à travers les «Ruptures technologiques et les enjeux pour le Groupe La Poste» que l’on va retrouver des pistes qui nous sont désormais bien connues...Il semble, néanmoins que ce projet « Agile » soit conçu comme un nouveau développement du Lean, en tout cas, c’est ce qui ressort des 4 valeurs fondamentales qui le caractérisent.

« Le projet « Chrome » développé par Google repose sur une organisation qui vise à « livrer tôt, livrer souvent »... Apparue dans les années 90, le concept d’agilité représente la capacité d’une organisation à s’adapter en permanence aux évolutions de son environnement. Dans les années 2000 les DSI ont mis au point des méthodes dites agiles pour mieux répondre à la demande de leurs clients, éviter les retards et les dépassements budgétaires. Aujourd’hui les méthodes agiles s’étendent à d’autres domaines d’ingénierie et trouvent de nouveaux adeptes dans des directions transverses, comme le marketing et la communication. Au delà de l’adoption de cette démarche, la réactivité et l’adaptation de l’entreprise face au marché nécessitent de repenser les méthodes de travail, les modes de collaboration, afin de favoriser le décloisonnement de l’entreprise et l’empowerment des individus (le développement des compétences et l’autonomie).

Un groupe de 17 experts IT a rédigé l’Agile Manifesto en 2001, qui propose des solutions aux problèmes les plus récurrents qu’ils ont pu rencontrer. Ce manifeste s’appuie sur 4 valeurs fondamentales :

  • Favoriser les individus et leurs interactions plutôt que les processus et les outils
  • Développer les logiciels opérationnels au lieu d’une documentation exhaustive.
  • Encourager la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle.
  • Préparer l’adaptation au changement plus le suivi d’un plan.

La Poste fait elle-même, dans cet article le lien avec le Scrum... généralement employé sur la conception de logiciel... Mais il n’est qu’à regarder un peu les forums des fous furieux adeptes de toutes ces techniques pour vite s’apercevoir que Lean, Scrum, etc... ont tendance à s’agglomérer pour produire de nouvelles techniques toujours plus productives, toujours plus stressantes ! Nous vous invitons cependant à lire l’intégralité de l’article de ce cahier n°2 pour bien comprendre les tenants et aboutissants... (y compris lien avec les Télécom et la stratégie mise en place par Bouygues).

 Exemple de débat de fou

« Les discussions récentes sur le développement du logiciel Agile incluent invariablement des outils Scrum, Lean et Kanban, trois outils de planification, d'analyse et d'exécution des activités de développement de logiciels. Ces outils sont souvent comparés et opposés par des adeptes d'Agile qui proclament que l'infrastructure Scrum et la méthode Lean Thinking fonctionnent bien ensemble, tandis que d'autres personnes considèrent ces outils comme des méthodes fondamentalement différentes pour fournir un logiciel. »

Ou encore  (je sais, vous aimez ça maintenant !)

(citation d’un blog d’un internaute).

Article très intéressant de Jeff sur son blog: « The First Scrum: Was it Scrum or Lean? » , mais comme il est assez long, profitez d’un moment de calme pour le lire.

Jeff nous fait un historique de la création de Scrum afin de nous montrer que Lean et Scrum ont les mêmes origines: la théorie des systèmes adaptatifs complexes. Mais Jeff positionne clairement Lean et Scrum sur 2 plans différents. Scrum introduit le chaos dans le processus de développement et utilise un système de contrôle empirique pour rapidement inspecter et adapter ce système qui évolue rapidement. En ce sens, Scrum est un moyen d’implémenter Lean au niveau du développement de logiciels. Lean de son coté est un bon outil de communication à destination des managers, et permet à des équipes Scrum de comprendre pourquoi elles ne réussissent pas avec Scrum, en implémentant du Kaizen et/ou des principes de l’arrêt de production au moindre défaut (Stop-the-line).

Jeff rappelle également quelques principes de Scrum dont je retiendrais ceux-ci:

  1. Le nombre de testeurs et de documentalistes doit être supérieur au nombre de développeur afin d’éviter qu’ils produisent trop de code trop vite
  2. Rien n’est plus convaincant pour le management que de voir régulièrement (démo) du code qui marche
  3. Il est impossible pour les développeurs de développer du code de qualité sans avoir un environnement d’intégration continue en place

 

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