Pour revenir sur "La Comédie Humaine du Travail" (de Danièle Linhart)

À propos du livre de Danièle Linhart "La comédie humaine du travail" (Edition Érès, 2015). Il s'agit d'une note de lecture personnelle, dernier devoir de l'année en M2 Sociologie pour le cours "Cadres et outils managériaux"

la-comedie-humaine-du-travail-1
« Je n’avais qu’une envie après ce mois en DESORGANISATION, partir très loin, mais surtout me mettre une balle dans la tête, d’en finir avec ce non-sens de travail. Je suis FATIGUEE moralement et physiquement, j’aime mon boulot mais dans des conditions normales et réelles de fonctionnement. Je dors très mal, je me demande quelle merde va me tomber dessus et que je vais devoir gérer. » (Témoignage agent).

Je suis tellement pris et mécaniquement programmée pour faire les gestes, que je ne regarde pas l’heure, mais mon cœur s’emballe de plus en plus, comme si je frisais son arrêt complet. La compteuse marche mal, je cris, je râle toute seule. J’en ai marre, j’ai envie de partir, mais ma conscience professionnelle me secoue et je fini le boulot a 14h28. (Témoignage agent)

            En 2017, les agents de ce service public ont fait deux mois de grève dans le cadre d’une réorganisation de leur service. Quel meilleur exemple que celui-là pour ouvrir cette note de lecture par ces témoignages directs de salarié/es dans le cadre d’une « alerte Risques Graves » lancée par les représentants syndicaux au CHSCT ? Quel meilleur lien que ces « cris du cœur » pour illustrer l’introduction de Danièle Linhart dans sa « Comédie humaine du travail » : « Je prends conscience soudainement que la souffrance peut être sans limite quand il n’y a pas la professionnalité pour protéger l’humain au travail, ou plutôt quand la professionnalité n’est pas reconnue, quand elle est invisibilisée, ou contrariée par les conditions de la mise au travail. »

            Ce que Danièle Linhart va s’évertuer à démontrer tout au long de ce livre c’est cette atteinte permanente à la professionnalité. Les salariés ont tendance, comme ici, à l’illustrer par un autre terme : « la conscience professionnelle » ! Ils ne font pas, la plupart du temps, le même constat d’une « absence » de prise en compte de leur « métier » (ayant sans doute conscience que cette reconnaissance les fragiliserait) mais opposent au contraire ce qui les caractérisent en positif : leur savoir, leurs connaissances, la maîtrise de leur métier qui doit être pris en compte. Le résultat est identique, la formulation seule est différente.

            Une vision similaire est présentée par Elisabeth Provost Vanhecke (Consultante chez Humanity Concept - Mag RH n° 6, Mai 2019 – page 25) :

 « Créer une conciergerie dans un hôpital chargé de rendre les services que le personnel soignant et aidant n’a plus le temps de réaliser, ne compensera pas le stress d’un rythme travail toujours plus important. Celui-ci remplit si intensément les journées que cette belle vocation de soigner son prochain est parfois reléguée aux oubliettes de l’impossible espoir de se réaliser par son Métier. Cette situation est celle des contraintes qui prennent le pas sur le désir de Métier... »

             Dans ce journal assez détonnant dans l’atmosphère plus général du SocialWashing et de la tyrannie du « bonheur au travail », le débat est ouvert sur les méthodes, les pratiques, les analyses, ce qui est assez rare pour être signalé. Mais comme pour le Service Public ci-dessus, on retrouve cette idée que « l’histoire du travail salarié est celle d’une déprofessionnalisation systématique des travailleurs par un management soucieux avant tout de les contrôler et de maîtriser leur travail ». (Linhart, Page 12)

Dans une première partie, nous reviendrons sur les deux premiers chapitres de son livre, « voyage au pays des anthropreneurs » et « la grandeur du taylorisme et du fordisme, de la volonté de pouvoir au pouvoir de la volonté », afin de pouvoir illustrer, vérifier ou peut-être infirmer certaines affirmations de Mme Linhart.

Dans une deuxième partie, nous oserons ouvrir une controverse autour de son chapitre 3 sur « Redéfinitions du travail, de la morale et du bonheur, un nouveau modèle managérial », non pas tant sur le fond, mais sur les conditions qui ont pu amener à ce nouveau modèle. Il nous semble en effet que les origines, et notamment les références répétées aux Lois Auroux sont quelque peu « surestimées » en rapport à d’autres éléments qui sont au contraire, ici, mis de côté (et notamment des éléments de contexte politiques et économiques)

 Première partie :

    Danièle Linhart, au-delà de ses nombreuses enquêtes participatives, nous donne ici à connaître une vision plus « intimiste » des pratiques et de l’élaboration des théories managériales. Par sa participation, souvent décalée - puisqu’elle se considère la plupart du temps comme une « erreur de casting » - à des colloques, séminaires ou meetings, elle nous fait pénétrer dans cet « entre-soi » du management. 

            Ces micro-interventions lui permettent surtout de vérifier, dans les discours et les attitudes rencontrées, ce qu’elle a vu en œuvre dans nombre d’entreprises, qu’elle a pu étudier sur le terrain : « Faire des salariés des militants inconditionnels de l’entreprise », miser sur « les qualités humaines plus que professionnelles », « orchestrer l’oubli », c’est-à-dire mettre en œuvre des pratiques d’effacement des « habitudes et représentations antérieures ».

            Les mécanismes, on dirait presque les « réflexes », sont tellement prégnants dans cette culture managériale des entreprises, qu’il n’est pas très dur de documenter les affirmations de Danièle Linhart par d’autres exemples, publics ceux-là.

            Prenons (……….), au hasard. En 2016, suite à la médiatisation d’une vague de suicides et d’accidents graves internes à l’entreprise, une Cadre supérieure répond aux questions d’un journaliste de radio. Celui-ci fait référence au suicide récent d’un agent et interroge la responsable sur son ressenti.

(passage non cité ici)

             L’extrait est volontairement long pour bien mettre en évidence que sur une interview de quelques minutes, le leitmotiv des explications données par la Cadre, est bien cette question de la centralité de « l’humain » dans la politique de (……), même si cette affirmation doit passer par un mensonge, et même un déni des conditions dans lesquelles cette entreprise met en œuvre ses réorganisations. On est bien au-delà d’affirmations dans un colloque, il s’agit, publiquement, de faire croire que les restructurations sont menées dans un cadre respectueux des salariés, et surtout sans « outils de modélisation » qui risqueraient de mettre à mal l’image d’une politique « humaine ». Au final, on le constate sur la durée de l’interview, quelques formations et renforts épisodiques devraient permettre de répondre à la crise interne vécue par cette entreprise, crise qu’on pressent dans ces paroles être plus le fait d’un manque « d’adaptation » de l’humain au travail qu’un problème d’organisation du travail !

            D’ailleurs cet interview qui visait à éteindre le feu médiatique sur ces questions de suicides et d’accidents du travail, se voulait également une réponse à la lettre de 8 cabinets d’expertise au Directeur Général, (…) lettre dans laquelle on pouvait justement lire (octobre 2016) :

« Pour prescrire le travail, les directions de proximité doivent s’appuyer sur des modèles statistiques obscurs, qu’elles-mêmes ne savent pas expliquer ; ces modèles, qui sont supposés résumer l’activité, font barrage à l’expérience et à l’intelligence partagée des agents. Les modèles de prescription et de réorganisation du travail, basés sur des modélisations statistiques (comportant par ailleurs de nombreux biais) s’imposent en dépit de la prise en compte du travail réel et annihilent toute possibilité́ de discussion sur le travail (et d’amélioration de ses conditions). »

« Dans cette stratégie de la direction de (………), il y a une contradiction. Les réorganisations sont menées tambour battant, couvertes par l’idée technocratique que l’intendance suivra et que les râleurs partiront. Dans le même temps, cette direction croit pouvoir garder intact le trésor du groupe : la conscience professionnelle de ses agents, tournée vers le service du public. Or, le professionnalisme ne se décrète pas d’en haut. Il se construit avec ceux qui réalisent le travail, par l’échange de pratiques, la discussion et l’arbitrage collectifs, l’élaboration et l’incorporation de règles de métier à l’échelle des établissements, des équipes, des personnels – et des institutions qui les représentent, comme les CHSCT. À oublier cela, la direction de (…….) prend le risque de dégrader simultanément la qualité de service, la santé des travailleurs, mais encore la stratégie du Groupe qui souhaite pourtant capitaliser sur la confiance dont les (…….) bénéficient auprès de la population, alors même que les conditions d’exercice qui l’ont rendu possible sont mises à mal. »

Cela rejoint, en pratique, l’affirmation de Danièle Linhart sur le fait que « ce décalage entre travail prescrit et travail réalisé se nourrit de la professionnalité́, des valeurs et de la liberté d’esprit des salariés. » (Page 26)

L’interview de la dirigeante de (……..) a le grand avantage et le mérite essentiel de résumer à elle-seule les principes émis par la sociologue pour dégager trois axes formant la cohérence du discours managérial

Premier axe, « un grand volontarisme » dans la volonté des responsables de transformer leurs salariés. C’est en quelque sorte ce que l’on connaît à travers la « conduite du changement », une mécanique très perverse, qui sous couvert de l’annonce d’un calendrier, verrouille en fait toutes les possibilités d’échapper au but annoncé : la réorganisation, la transformation du travail. Car ce qui est important dans la notion de « conduite du changement » n’est pas tant l’annonce d’un « calendrier » (la conduite) que l’inexorabilité de la finalité : le changement. Pour illustrer d’un exemple concret, les enjeux fixés par les directions, voici un petit dessin, à vocation strictement interne au réseau RH de cette même grande entreprise qui agit tant pour l’humain. Le message est on ne peut plus clair…

Le deuxième axe, c’est le subterfuge qui permet de faire disparaître les « savoirs, connaissances, expériences, métier et professionnalité » au profit de « qualités purement humaines » (la loyauté, l’engagement, l’esprit de sacrifice).

Et le troisième axe, c’est celui directement présenté lors de l’interview : « puisque les salariés sont considérés comme des humains et non des professionnels, les managers mettront en place des politiques humaines ».

creuse-sa-tombe2-02
Danièle Linhart démontre parfaitement cette contradiction (résumée par le dessin présenté ci-dessus) : refuser le changement, le mouvement (perpétuel dans la plupart des entreprises), c’est être voué à l’oubli, à la disparition (« on creuse sa propre tombe) … C’est donc à contrario que le management fait preuve d’une « grande humanité » en affirmant sauver un être de sa « mort sociale », même si le prix à payer est d’accepter une plus grande précarité sur l’avenir – forcément radieux - qui remplace la certitude du quotidien – forcément mortifère – CQFD ! Et quelle plus belle illustration que cette histoire de souris (faisant abstraction que la souris dans notre imaginaire a plutôt tendance à finir son cycle du changement par le piège qui se referme sur elle lorsqu’elle va chercher son fromage en terre inconnue) pour illustrer à son tour ce besoin de « storytelling » où il s’agit avant tout de s’adresser à la subjectivité du salarié plutôt qu’aux conditions objectives de mise en œuvre du travail. En employant le néologisme « d’anthropreneur », Danièle Linhart définit ainsi cette capacité nouvelle – relativement – des entreprises « d’affecter les personnes elles-mêmes dans leur humanité » (Roger Baudouin, 2012, cité par l’auteur, page 50)

Si les directions managériales se donnent finalement tant de mal pour contrôler les « affects » de leurs salariés, c’est aussi parce qu’elles développent depuis toujours une suspicion envers eux, suspicion largement relayée par ses « chiens de garde », traducteur zélé d’une « opinion publique » qui est elle-même le produit des litanies récitées lors des messes – maintenant permanentes – des « informations » délivrées en boucle : vieilles réminiscences taylorienne de l’oisiveté naturelle des salariés (contre l’évidence de la productivité horaire de ces derniers), avantages exorbitants des fonctionnaires (qui alimentent chaque jour le compteur du déficit public), privilèges déplacés des « insiders » (les CDI des grandes entreprises) contre les « outsiders » (les chômeurs, les précaires) puisque, c’est bien connu, le chômage n’a pas pour origine les crises économiques, voir systémiques (2008) mais les privilèges des salariés. « Si les nouveaux arrivants demeurent des « outsiders » en marge du marché du travail, ce serait en raison de l’égoïsme des « insiders », car en période de crise, les syndicats essayent de sauvegarder les intérêts des salariés compris dans le champ de la négociation, les « insiders », parfois au détriment des exigences de l’emploi de ceux qui sont à l’extérieur. » (Philippe Légé, le projet de Loi Travail, 2019)

On rejoint ici la problématique soulevée par G. Chamayou dans « La Société Ingouvernable » (2018), problématique résumée « en 1970 (par) un reporter du Wall Street Journal, visitant une usine, scrutant ces regards qui le surprennent et concluant : « ils n’ont pas l’air d’avoir peur ». Et Grégoire Chamayou d’ouvrir la boite à solutions managériales pour la fin du XXème siècle : « Là était, pour le patronat, le principal problème » (page 25). Les solutions successives et « innovantes » ne trouveraient pas leur place dans ce devoir, par la longueur des démonstrations qu’elles impliquent, mais elles sont abordées dans le livre de Mme Linhart au travers de la novlangue entrepreneuriale (qui de fait participe à « l’amnésie » des salariés qui ne comprennent plus de quoi l’on parle), la « négation de l’idée de conflit » et la « réfutation des analyses critiques ». De l’agilité dans le discours au service de l’excellence de l’imagination ! On y rajoutera l’exercice du « pouvoir disciplinaire » sous toutes ses formes, pouvoir illustré de la plus belle des manières par Fréderic Lordon dans son « capitalisme, désir et servitude » (2010) par sa brillante démonstration sur la colinéarité des vecteurs « maître » et du « conatus enrôlé » et l’enjeu de cette « coopération forcée » : « la subordination hiérarchique a pour fonction même d’assigner les individus à une tâche définie dans le découpage de la division du travail, c’est-à-dire à un objet d’activité à convertir en objet de désir » (ib, page 140)

Cette définition a le mérite de nous projeter dans les objectifs de Taylor, dont L. Maury (cité par D. Linhart, page 65) affirmait que « ce que Taylor nous demande, c’est d’abandonner temporairement chaque jour, cette indépendance d’esprit, d’accepter de faire partie d’un groupe dans lequel notre travail est forcément limité et spécialisé, pour produire mieux et pouvoir profiter, le reste du temps, à notre guise, de cette production supplémentaire, qui est le résultat de notre effort ». Car, ce que Taylor veut inverser, c’est ce rapport de force insupportable des ouvriers qualifiés, suprématie qui leur assure la maîtrise du travail face à des patrons qui, eux, ne connaissent pas le travail. Il s’agit d’en finir une fois pour toute avec le « syndrome du compagnonnage » (qui maîtrisait le « marché de l’emploi » par le contrôle de l’information (disponibilité des emplois) et le contrôle de la qualité de l’emploi (boycott des maîtres dénoncés par les compagnons) et passer de la « qualification » à la « spécialisation » dans un contexte où l’immigration massive aux États-Unis permettait d’envisager cette massification.

Au final, il s’agit bien pour « l’organisation scientifique du travail » (OST) de déposséder les ouvriers de leur savoir-faire, de leurs connaissances pour redistribuer les tâches sous formes de « normes et cadences » entièrement sous contrôle des bureaux d’étude. Un système qui fera même des émules dans un milieu qu’à priori tout oppose à la rationalisation du travail et à l’asservissement des salariés : Alexeï Gastev, révolutionnaire Russe, après avoir travaillé à Paris chez Renault ramènera les concepts tayloriens en Union Soviétique et les mettra en œuvre dans « l’Institut central du Travail » qu’il créera avec la bénédiction de Lénine. Le totalitarisme stalinien lui donnera plus tard ses « lettres de noblesse » en anonymisant complètement les ouvriers et poussant au paroxysme la standardisation du travail.

Dans ce cadre, l’apport de Ford, (au-delà de son fameux « compromis » entre contraintes de la production et rémunération assurant une consommation « de masse ») est d’avoir institué un autocontrôle du salarié par ces mêmes normes et cadences et la généralisation d’un système de production qui « oblige » le salarié par le fait que dorénavant c’est le travail qui vient à l’ouvrier et non l’inverse (la « chaîne de production).

Mais ni le paternalisme, ni le management disciplinaire, pas plus qu’aujourd’hui la dictature du « flux tendu » n’ont empêché les salariés de développer des pratiques clandestines pour préserver des savoir-faire et des compétences, sources intarissables de recherche pour le patronat. Jusque dans la « culture du résultat » attendu dans toutes les entreprises actuelles, Christophe Vignon (Maître de conférence à l’IGR-IAE de Rennes) explique « qu’il apparaît alors plus pertinent d’inverser le raisonnement et de postuler que le mal-être, plutôt que de résulter de processus psychiques, constitue le symptôme de l’expérience quotidienne dans les contextes du travail. » (MagRH n° 6, page 54). Comme quoi, la problématique traverse bien y compris jusqu’aux cours de management. Il rajoute : «  Comme le décrit Michel Feynie (2012) face à l’impossibilité d’être parfaits pour répondre aux injonctions managériales de nombreux salariés développent un syndrome d’imposteur oubliant que la dynamique organisationnelle dans laquelle ils baignent constitue une « fabrique d’imposteur » (Gori, 2015) car, face à la montée des contraintes et des paradoxes (Bouilloud, 2012), la seule façon de s’en sortir c’est de tricher pour afficher les résultats attendus, même si l’affichage est très déconnecté de la réalité des faits. Or, cet écart entre l’affichage et l’expérience vécue est générateur de mal-être, surtout quand le contexte incite à l’excellence et à la perfection. »

 Deuxième partie

Le troisième et dernier chapitre de Danièle Linhart (Redéfinitions du travail, de la morale et du bonheur, un nouveau modèle managérial) met en relief « une politique d’individualisation de la gestion des salariés et d’organisation de leur travail » qui serait la résultante indirecte des occupations de Mai 1968, sources de remise en cause du capitalisme, de l’entreprise et du management disciplinaire. Elle met en avant également l’impact des Lois Auroux de 1982 avec leur corollaire sur « l’expression des salariés », toutes choses sur lesquelles le patronat aurait surfé pour au final, imposer cette « individualisation et cette mise en concurrence au cœur des nouvelles pratiques de gestion ».

La construction de ce dernier chapitre peut poser problème, non pas sur les conséquences de cette individualisation, ni sur la recherche permanente par le management de nouveaux modèles, toutes choses justement exposées par ailleurs, mais sur l’origine de cette adaptation des techniques managériales. Danièle Linhart insiste à plusieurs reprises sur le fait que l’élément principal serait une attaque directe du patronat contre les collectifs de travail, celui-ci étant « traumatisé par la puissance de la grève générale de 1968 ». Que le patronat ait subi les ondes négatives des mobilisations-occupations de cette période ne fait aucun doute. Mais le fait principal réside tout de même, à mon sens, dans la crise économique des années 1970 et ses conséquences :

« Les gains de productivité associés à l’ancien régime de croissance, basé sur la production de masse, atteignaient leurs limites aux États-Unis aussi. Toute la logique que l’on associera au fordisme, qui consiste à dire aux ouvriers « Travaille et tu seras augmenté », était en voie d’essoufflement. » (Daniel Cohen, Il faut dire que les temps ont changé, page 55), ce qui fait dire à l’auteur : « Durant l’immense période d’incertitudes qui s’ouvrait, la promesse d’augmentations salariales laissait place à la menace du licenciement et du chômage et le bâton allait remplacer la carotte. » (Ibid, page 56).

 Car il faut aussi rappeler que l’introduction d’un chômage de masse est un choix politique, comme le montre Grégoire Chamayou :

« L’emploi de masse n’est pas une option politiquement viable (…) en clair : ce dont ce pays a besoin, pour mater cette bande d’écervelés, c’est d’une bonne dépression », écrit au début des années 1970 un chroniqueur économique qui s’autorise d’autant plus la provocation qu’il signe ses textes d’un nom d’emprunt - un pseudonyme révélateur : « Adam Smith ».

Entre 1969 et 1970 l’administration Nixon provoqua une brève récession afin de refroidir l’économie - un euphémisme pour remettre les travailleurs à leur place ». En août 1971, elle annonça un contrôle des prix et des salaires. » (La société ingouvernable, page 28).

Conjuguée avec la déréglementation néolibérale, ces choix politiques et économiques ont entraîné la fin définitive du « compromis fordien ». Les salaires n’étaient plus la variable d’ajustement des conditions de la production, le relais était pris par l’endettement des ménages, une politique qui permettait de maintenir une consommation de masse sans toucher à la productivité-rentabilité, sans alourdir les « coûts salariaux ».

C’est ce changement de modèle productif qui est plutôt à l’origine des processus d’individualisation, et même à titre principal, plutôt que l’art du patronal de « surfer sur l’écume de la démocratisation et des aspirations à plus de liberté » qui n’en constituait, au final, que « l’effet kiss-cool ». C’est de ce point de vue que l’affirmation de Danièle Linhart, « l’individualisation commença donc dans l’après-Trente Glorieuses au milieu des années 1970, en réaction et comme parade aux événements de Mai 68 qui compromettaient l’avenir. » (Page 108) est discutable, car encore une fois, c’est la question du rapport capital-travail qui obsède le patronat en général, et encore plus depuis que le capitalisme actionnarial a pris le pouvoir et oriente la production en fonction uniquement de son « taux de rendement ».

C’est pour ces raisons que l’on préférera mettre en avant des explications fondées sur les nouveaux paradigmes productifs, tels qu’ils ont pu être présentés par Jean-Pierre Durand dans « La chaîne invisible » et notamment :

« Le pilotage par l’aval et surtout la production en juste-à-temps constituent une révolution conceptuelle inédite : la fin des encours crée un stress et un sentiment d’insécurité permanents sur chaque station de travail qui déstabilisent les salariés, puisque, si telle station de travail ne peut fournir l’aval, toute la chaîne productive s’arrête, pénalisant l’ensemble par rapport aux objectifs fixés. (Page 59). Le juste-à-temps, en faisant disparaître les encours, tend le flux de production. Comme Taylor luttait contre la « flânerie systématique » des ouvriers, le juste-à-temps a pour objectif la fin de la flânerie de la matière : les composants, les encours, les produits sont en mouvement permanent. (Page 60) »

Pourtant, en 1985, Danièle et Robert Linhart avaient déjà évoqué cette évolution dans un article du Monde Diplomatique : « La participation des travailleurs : cote difficile à tailler ». Dans cet article, les auteurs mettaient en avant, à juste titre, l’impact de « l’automatisation » pour expliquer ces changements de stratégie managériale. Sans doute qu’à l’époque les études sur le Toyotisme ou le Lean management n’en étaient qu’au début, puisque seule « l’automatisation » est mobilisée pour expliquer que « l’évolution des stratégies patronales semble bien liée à l’évolution des contraintes technologiques. » En fait, plus que les contraintes technologiques (qui y participaient), elles étaient plutôt le résultat de nouvelles pratiques de mobilisation et d’engagement des salariés. C’est d’ailleurs ce que Danièle et Robert Linhart anticipaient en écrivant : « et l’on fera ici l’hypothèse que l’introduction des nouvelles technologies implique dans l’entreprise d’autres rapports sociaux, d’autres relations de travail, d’autres relations professionnelles et un autre type d’organisation. »

            Plus que le « dévoiement » de l’expression des salariés introduite par les lois Auroux, plus qu’une réponse à la remise en cause du système en mai 68, les nouveaux paradigmes de la production (le « juste-à-temps », le « flux-tendu », le « Lean Management ») allaient investir non seulement l’industrie, mais aussi les services (La Poste, la Santé, etc) et bouleverser le rapport du salarié au travail.

            Bien sûr, pour connaître Danièle Linhart et l’avoir côtoyé dans des réunions syndicales justement sur la question du Lean Management et de sa généralisation, il est évident que cette question n’est pas sous-estimée par l’auteur en général. Elle y fait ainsi clairement référence lorsqu’elle met en référence les chercheurs qui ont démontré que « les salariés se mobilisent cognitivement pour adapter les procédures, les méthodes standards, les process, les bonnes pratiques décidés par leurs employeurs et les rendre efficaces (Amiech, 2005).

C’est d’ailleurs tout le sens de sa définition de la « précarisation subjective » (Page 127). « La mise à mort du travail », la série documentaire de Jean-Robert Viallet (« la destruction, l’aliénation et la dépossession ») avait superbement illustrée les mécanismes de cette précarisation subjective.

On se rappellera notamment l’épisode sur l’entreprise Fenwick et l’utilisation par l’entreprise de « consultants externes » pour venir étudier les commerciaux et leurs pratiques. Cet épisode contient un élément majeur qui peut concourir à expliquer le basculement opéré entre le management typiquement taylorien (on raccourcira en management disciplinaire) et les nouvelles pratiques initiées par ces cabinets qui font malheureusement école dans de nombreuses entreprises.

Dans l’industrie de type taylorienne, l’encadrement a pour mission de faire respecter les normes et cadences décidées par les bureaux d’étude et de discipliner les ouvriers pour que chacun tienne ses rythmes et ses procédures. Il s’agit donc de faire en sorte que tous les ouvriers remplissent les tâches pour lesquelles ils sont payés, on pourrait parler d’un « nivellement par le bas ». Ce qui intéresse le management n’est pas l’ouvrier qui en fait plus, mais l’ouvrier qui a tendance à en faire « moins », pour lequel il faut mettre en œuvre des pratiques qui le remette dans la « norme ».

Dans le nouveau paradigme d’organisation du travail, c’est l’inverse. C’est au contraire le salarié qui dépasse la norme, qui est dans « l’excellence » qui va devenir la proie. Il s’agit alors pour le management ou les consultants de décomposer son travail, ses savoirs, et surtout ses « pratiques clandestines » pouvant expliquer ses résultats hors-norme. La « dépossession » expliquée dans le documentaire consiste alors à s’accaparer de ce savoir-faire exceptionnel pour le faire devenir une nouvelle « norme » de référence pour l’ensemble des autres salariés. « L’exceptionnel » devient alors le nouveau standard pour le travail demandé. Le salarié dans « l’excellence » doit, s’il veut une nouvelle fois sortir du « lot » (pour l’obtention d’une prime ou d’une promotion), inventer de nouvelles pratiques qui seront à leur tour une nouvelle source de recherche pour le management. C’est ce qu’exprime Danièle Linhart lorsqu’elle affirme que « dépouiller le salarié de son expérience professionnelle, c’est aussi lui retirer une partie de son identité » (Page 131)

On partagera au final l’approche de l’auteure  sur le fait que « les nouvelles méthodes qui se déversent sur les entreprises industrielles et tertiaires (le Lean production, Lean management qui consistent à diminuer tout : effectifs, budgets, délais, erreurs, stocks, etc) ne se fondent pas sur une logique innovante mais sur une application stricte et exacerbée des principes tayloriens. » Cela a été effectivement démontré, notamment à (…..), qui a le privilège (non exploitée) de bénéficier de centaines d’expertises depuis une quinzaine d’années et qui toutes, prouvent à l’évidence que la standardisation, le chronométrage pris en référence des « temps élémentaires », restent la référence, au sein même d’un système qui s’apparente au Lean Management. D’ailleurs, à peine était-il besoin de cette masse d’information quand il suffisait de lire des « thèses » écrites par des Directeurs de (…..), telle celle-ci sur la « diffusion de l’innovation organisationnelle à (…..) » :

« Le Lean se décline maintenant à tous les niveaux et sur tous les processus ; il est d’ailleurs devenu la référence au niveau industriel avec le Lean Production qui répond parfaitement aux problématiques de mécanisation. La philosophie intrinsèque du Lean vise à chercher à augmenter la valeur attendue par les clients au moindre cout. La déclinaison de cette philosophie, en termes de management, fait maintenant l’objet d’une priorité stratégique du groupe (…..) pour 2013. Cette acculturation s’inspire d’ailleurs d’un management qui vise à se baser sur la qualité et les conditions de travail afin d’influer sur la performance au sens global. Cette transformation de l’organisation du management s’inspire pour beaucoup des 14 points de W. Edwards Deming (1950). »

 Il est effectivement important dans le cadre de la généralisation de ces nouvelles pratiques managériales (en lien avec le Lean, le flux tendu ou la « relation de service ») de considérer que la perte de repère du salarié vis-à-vis de son expérience professionnelle touche au cœur du rapport qu’il entretient avec son travail. Les réorganisations permanentes et la remise en cause du métier appartiennent à cette « dépossession de l’expérience professionnelle ». On se rappelle l’intervention de la cadre de (…..) citée ci-dessus ; « pour les mettre en condition d’exercer leur métier, leur nouveau métier » en parlant des agents, alors que bien entendu, de nouveau métier ils n’ont pas, (…..) , cette référence visant à faire penser que les « services alternatifs » que tente d’imposer (…..) (…. par exemple) constituent justement une nouvelle référence, un nouveau métier pour les agents. Du côté des rapports avec les clients, on retrouve le même rapport à des injonctions permanentes à « faire du chiffre », injonction totalement contradictoire avec la notion de « service public » et qui fait dire à un agent, citée dans l’introduction : Je n’avais qu’une envie après ce mois en DESORGANISATION, partir très loin, mais surtout me mettre une balle dans la tête, d’en finir avec ce non-sens de travail. »

Conclusion

  La conclusion de Danièle Linhart est optimiste…

 « Il suffirait, pour que les choses changent, d’être prêt à nous convaincre de la vertu du débat, de la confrontation d’idées, de la critique, à nous convaincre que les salariés à leurs niveaux peuvent contribuer efficacement à faire évoluer les méthodes de travail et à innover, que la qualité de leur engagement est une ressource, et qu’ils méritent d’être considérés comme de véritables professionnels dignes de confiance… (Page 151). »

 … et elle prête à interprétation.

D’abord parce que le piège du « kaizen » (pour unifier sous un même terme, tous les processus consistant à la participation des salariés à « l’amélioration continue ») est justement de faire contribuer les salariés « à faire évoluer les méthodes de travail et à innover » (c’est le sens des « dojo », des flash 5, des réunions avec le responsable qualité de l’équipe de travail, des heures d’information patronale, etc).

            Cet appel au « débat » n’aurait de sens que si, au final, les salariés, collectivement bénéficiaient d’un droit de regard (pour ne pas parler d’un droit de veto) sur la finalité de ce qu’ils font, de la manière qu’ils le font et de pourquoi ils le font. Les nouvelles instances du personnel définie par les ordonnances Macron risquent, au contraire, d’isoler un peu plus les individus au travail et en tout état de cause ne permettront pas la des collectifs de travail. Le désarmement des CHSCT transformés, au mieux, en « Commissions » risque de participer à cet isolement, la centralisation des instances vers le cœur du pouvoir de l’entreprise (le siège) étant un risque supplémentaire de voir les syndicats se couper de la base. Or, s’il est, d’expérience, un élément fondamental aujourd’hui pour réarmer la conscience collective, c’est bien que ces militant.e.s au contraire, soit en capacité de comprendre et de déstructurer, pièce par pièce, la construction imaginée par les nouvelles pratiques managériales. Il y a nécessité d’une « expertise syndicale » pour s’attaquer à cet édifice, expertise qui doit se traduire sur le terrain par un temps long d’explication et de vulgarisation des techniques employées, le but étant de les décrédibiliser afin d’en faire, en retour, des armes pour la reprise en main collective du travail et de ses finalités.

Mais ce travail de terrain, ingrat et compliqué, est rarement à l’ordre du jour des organisations syndicales. Aujourd’hui, la plupart font, sur un autre terrain, ce qu’elles faisaient dans la deuxième partie du XXe siècle : à cette époque, la revendication salariale était le « pendant » de la dégradation des conditions de travail (une dégradation = une prime). Aujourd’hui, c’est sur le terrain de la « promotion » que se développent les pratiques réformistes (une restructuration = une promotion), ce qui, au bout du bout revient au même puisqu’il s’agit d’opposer une amélioration de la fin de mois à une détérioration journalière des conditions de travail.

            Les salariés ne convaincront pas les patrons par le « débat » que leurs conditions de travail, leur professionnalité, leur métier vaut le coup du compromis ! Face à des décisions qui se prennent ailleurs que dans les CE (maintenant les CSE) c’est-à-dire au minimum dans les conseils d’administration, les assemblées générales d’actionnaires ou pire dans les bureaux feutrés des « hedge funds » et des « banques d’investissement », il n’y a toujours pas de nouvelle alternative à celle d’un rapport de force qui s’exprime maintenant sur ce qui reste le vrai épouvantail à décideur : la démocratie contre la subordination, le veto et le contrôle de la production par ceux qui la réalisent. Cela reste, à mon sens, la seule vraie alternative, même si elle est loin d’être la plus facile à réaliser !

 

 

Le Club est l'espace de libre expression des abonnés de Mediapart. Ses contenus n'engagent pas la rédaction.