Mr LEAN ou comment La Poste s’est servie du «Grand Dialogue» pour développer son accélérateur de productivité (Episode 4)

2. Implantation du Lean à La Poste 

  1. La preuve du Lean Postal... c’est qu’il existe !

ELAN... meuh non ! C’est pas du LEAN

 C’est ce que disent certains directeurs ou directrices avec un certain aplomb. L’argument ne tient pas longtemps d’ailleurs à partir du moment où l’on fait la démonstration que l’on connaît un minimum de chose sur la question du lean. Et s’il ne fallait qu’une preuve qu’Elan et Lean Management sont bien la même chose, nous n’aurions qu’à rappeler cette phrase introductive de « la diffusion de l’innovation organisationnelle à La Poste » (Thèse d’un DE de l’Essonne) : « Cette thèse tend à contribuer à l’étude de la relation entre l’application pratique à La Poste du Lean Management, que nous nommerons démarche Elan, et le processus d’innovation participative débuté dans l’entreprise depuis 2006 ».

On peut aussi rajouter que dans le document du courrier sur les fondements de la démarche Elan, on retrouve, mot pour mot la typologie du Lean... Voici ce que cela donne en comparant un texte écrit par des Leaner purs et le document de La Poste :

  • Quelle est la dernière fois que vous avez fait du 5S dans vos tiroirs ? (Texte LEAN) 
  • 5S pour ordonnancer ensemble (Texte Poste page 5) : il s’agit de supprimer l’inutile, de situer correctement l’espace de travail, de s’assurer de la propreté en permanence, de standardiser le travail, et suivre sur la durée.
  • Partir des gaspillages, les repérer, les classer par ordre de priorité, conduire des analyses de causes profondes (pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ?) sur les principaux (Texte Lean)
  • 5 Pourquoi (Texte Poste) : il s’agit d’une technique pour identifier les causes racines des problèmes à traiter. Cette technique au travers d’une interrogation répétée permet d’orienter précisément le travail sur le bon sujet.

 La Poste a scrupuleusement camouflé la mise en place d’ELAN dans ses services.

La CFDT elle-même dans son «Elan n° 8 » déclare : « Par contre, malgré les alertes répétées de la Cfdt Elan, il y a toujours aussi peu de précautions concernant le dialogue social : pas de CDSP nationale sur le projet LEAN, ni de CHS-CT national (qui n’existe pas ! NDRL) sur le projet LEAN et sur le déploiement des technostructures modulaires en tube. Pas non plus de Comité Technique Local du Siège pour proposer un début de Règlement intérieur pour ce service, ni de CHSCT local pour prévenir médecins, préventeurs et représentants du personnel de l’extension de leur périmètre de responsabilité aux 40 DOTC...». Ce serait presque convainquant si la même CFDT n’avait pas participé à tout le processus de mise en place du LEAN.. voir même négocié le fonctionnement interne de cette obscure direction ELAN et ce depuis au moins début 2012 c’est à dire juste avant ou PENDANT tout le processus du « Grand Dialogue » !

 Dans un Document Courrier, «Les fondements de la démarche ELAN », on y apprend, dès la page de garde que les principes y ont été éprouvés par la pratique de plus de 160 chantiers pilotes ! Le hic, c’est qu’en dehors de la CFDT, personne n’a été mis au courant, médecins de prévention compris !

 Dans un autre document sur le développement du Lean par la Direction de Paris SUD (La Poste Dojo), on y apprend que le Lean (Elan) est testé depuis 2009 !

  • 2009 - 2011 : comprendre ce qu’est le Lean, en mesurer les impacts (1 Prototype et 7 pilotes)
  • 2011-2012 : Le territoire de Paris Sud site d’expérimentation : test en sites pilotes et pionniers d’une démarche sous accompagnement de M. Ballé
  • 2012 : Identification et constitution de la Démarche Elan Courrier : construction des modalités de mise en place, création d’une équipe support, identification des Kaizen types.

 On peut donc déjà le constater : la situation à La Poste (malaise social, suicides, dépressions, etc), n’a EN RIEN impacté le développement d’un projet caché aux organisations syndicales (sauf CFDT).

 Cette dernière, dans son Elan Syndical 4 continue à octroyer ses bons conseils à la Direction de La Poste :

  • « Développement de la coordination entre La Poste et le prestataire « Telecom Paris Tech » (définition préalable des sujets A3, travaux intersession, objectifs des visites Gemba, salles de cours équipées et adaptées).
  • Aménager des temps de rendez-vous spécifiques qui permettent aux consultants de monter avec assurance et assistance les marches du Lean (nécessité d’un avenant avec le prestataire).
  • Demande d’une formation spécifique Outlook répondant aux besoins de coordination et de mobilité du service et des équipes (besoin de coordination des équipes et du management de proximité). »

 Mais si Elan formalise donc le Lean Management comme base de fonctionnement de nos services, cela ne veut pas dire que les techniques du Lean n’étaient pas déjà introduites dans nos services. C’est ce qu’affirme par exemple le rapport d’Expertise risques graves commandité par le CHSCT La Poste DOTC Ouest Bretagne (novembre 2012) : 

« Le recentrage sur les aspects commerciaux, sans cesse justifié par un contexte nouveau d’ouverture de la concurrence, s’accompagne de réorganisations à cadencement élevé tous les 18 mois, La Poste est entrée dans une période de transformation, celle du changement continu.

Ces mouvements se sont accompagnés du développement de nombreux systèmes d’information. Les plus cités pour la distribution sont « Géopoint » où sont notifiés des caractéristiques des points de distribution et leurs quantités, « Pildi » où sont saisis quotidiennement les flux de plis, ou encore Méthod qui contribue à une estimation de la charge à partir d’extraction des bases de données citées précédemment. Accompagnés de multiples tableaux Excel, ces outils concourent à une planification théorique de la charge selon des moyennes et des standards.

L’utilisation de ces outils et méthodes s’apparente à l’école de gestion d’entreprise dite Lean (littéralement : maigre, sans gras, dégraissé) qui s’intéresse à la performance (productivité, qualité). Les tenants du Lean recherchent la performance par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages. Le Lean vise à l’élimination des tâches sans valeur ajoutée, des pertes, à la simplification des processus en augmentant la fluidité, la flexibilité et l’agilité dans l’objectif d’accroître la valeur pour le client et ainsi contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise. »

Pour finir ce petit chapitre voici le calendrier mis en place par La Poste sur le projet Elan :

« La formation postale, dite ELAN, a été dispensée  par des consultants à tous les cadres impliqués dans la démarche au mois de mars 2012... (reliez les dates avec le calendrier du grand dialogue !).

Elan a pour but d’accompagner les équipes dans la conduite du changement pour faire de la  performance au sens large. Le projet est en phase de généralisation ; voici les grandes étapes :

7 départements sont pilotes

  1. Phase pilote : février 2010 - juillet 2011 (prototype)
  2. Phase Septembre 2011 - septembre 2012 (pilotes)
  3. Phase implantation : septembre 2012

Elan est une méthode d’amélioration continue de la performance menée dans une perspective de décentralisation des établissements.

 Et aussi la démarche théorique Elan :

  • Qu’est-ce que c’est ?

C’est d’abord un sujet/une question, un manager, son équipe ou une partie de son équipe, un espace de chantier, un délai, un credo : celui qui fait est celui qui sait. C’est également un travail en équipe et enfin une ou des solutions testées les unes après les autres.

  • Objectifs : 

Réconcilier le management avec les opérateurs,

    • Poser le bon problème et un seul à la fois
    • Développer le travail en équipe
    • Augmenter la confiance mutuelle

  • Fédérer les équipes autour de la recherche de solution
    • Développer l’esprit d’amélioration
    • Challenger les solutions
    • Aller chercher les contremesures
  • Recommencer
  • Les caractéristiques du site pionnier : 
    • Il ne doit pas être trop proche des réorganisations, 3 mois après ou au moins 8 mois avant
    • Il doit comprendre une équipe managériale stable
    • Le manager est volontaire pour rentrer dans la démarche
    • Il est possible d’organiser un groupe de travail
    • Il doit y avoir sur place des problèmes très concrets à résoudre
    • Les équipes sont prêtes à enchainer plusieurs chantiers à la suite
    • Pas de site extrême (trop facile ou trop difficile)

La Poste : présentation de la démarche Elan

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