Mr LEAN ou comment La Poste s’est servie du «Grand Dialogue» pour développer son accélérateur de productivité (Episode 3)

Juste avant ! Un technicien du service de maintenance de La Poste en Essonne a fait une tentative de suicide. A priori, un cadre de l'Isère aurait aussi tenté de mettre fin à ses jours... La tartufferie du "Grand Dialogue" à La Poste suite à la vague de suicides l'année dernière doit être dénoncée... Et cette enquête y aidera !

C) Les pratiques du Lean

 c1) De plus en plus.. et partout !

Aujourd’hui on retrouve le Lean partout et dans des termes qui ne trompent personne.

En voici quelques exemples 

Faurecia... « qui applique les techniques du Lean dans ses usines, a décidé de dédier une petite équipe (3 personnes à plein temps en moyenne sur l’année 2005) à l’amélioration de la productivité et de la qualité des fonctions support, au siège et en usine (comptabilité clients, comptabilité fournisseurs, gestion de la paie, achats, logistique...), par le biais des techniques Lean. L’équipe a remboursé son coût annuel en trois mois (sous la forme de postes supprimés ou de coûts évités) en 2005

Voici aussi le regard de la section CGT Structures Faurecia sur la question du Lean : 

« Le travail en équipe (mode chantier ou Kaizen) présenté comme un progrès fonctionne comme un redoutable mécanisme de pression, exercé par les membres de l’équipe eux-mêmes, dans une course aux résultats dont ils rendent compte et dont ils subissent les contre performances.

Le système de primes aux résultats, qualité, quantité, absentéisme,  sécurité (qui ressemble à s’y méprendre aux nouvelles conditions de notre accord d’intéressement) entraine des tensions et divise les membres de l’équipe. Toute personne à l’origine de contre-performances devient indésirable, ainsi le système Andon (lampion en japonais) est un panneau lumineux qui informe toute l’équipe qu’un opérateur se trouve en situation d’échec.

Le développement de la polyvalence, présenté comme un enrichissement par l’élargissement des compétences, alimente le stress et accroit les risques d’accidents.

L’augmentation continue de la productivité et des performances provoque des maladies professionnelles et augmente le nombre de burn-out qui conduisent à de nombreux suicides.

La titularisation éventuelle des intérimaires, ou des précaires est utilisée comme un levier pour réduire les protestations dans un système ou les droits, les libertés individuelles et le syndicalisme libre et indépendant n’ont pas leur place (Conseil: Lire le livre du journaliste japonais  Kamata Satoshi  «Toyota l’usine du désespoir»)».

 BNP Paribas « a démarré en 2005 un programme d’amélioration de ses processus basé sur la méthodologie lean. Nous avons commencé par tester l’approche sur deux processus, l’un informatique et l’autre de back-office. Les premiers résultats obtenus (réduction des stocks, amélioration de la qualité, amélioration de la productivité) nous ont décidé à lancer d’autres projets et à construire un programme sur plusieurs années ».

 France Télécom : « Pour Bernard Jacob, responsable du premier programme lean mis en place par France Télécom et aujourd’hui responsable des achats France pour les travaux réseau, « le constat initial a été celui, fin 2002, de la situation financière difficile du groupe. Un plan d’action lean a été mis en place pour gagner 30 % d’efficacité dans les interventions sur le réseau, une activité qui concernait près de 10 000 personnes. L’objectif a été atteint en 3 ans, avec un peu plus de 22 % de réduction d’effectifs et 10 % de réinternalisation de tâches jusqu’alors sous-traitées. »  (Voir également document Synthèse du bilan de l’expérimentation Lean Management ROSI / DDSI

 c2) Le Lean et l’être humain...enfin.. façon de parler !

 « Un des aspects central du management Lean chez Toyota est la formation des collaborateurs qui sous-tend l’ensemble du système de production. En effet, la phrase suivante s’entend souvent chez Toyota : «Nous ne fabriquons pas seulement des automobiles ; nous fabriquons des hommes.» Chaque programme de développement d’un nouveau produit, chaque prototype, chaque défaut de qualité dans l’usine et chaque activité kaizen est l’occasion de faire progresser les employés. Ainsi que l’explique Isao Kato, l’un des senseï de Toyota : « Si les dirigeants veulent réussir le Lean ou le TPS, ils doivent mettre l’accent sur le développement des employés et fabriquer des leaders capables de générer des améliorations ». Il ajoute : « Vous ne pouvez pas séparer le développement des individus de celui d’un système de production si vous visez une réussite durable».

Deux outils servent principalement : le travail standardisé et le kaizen

Ce sont deux éléments qui vont nous permettre de mieux comprendre ce qui se passe dans nos services au quotidien

La formalisation du travail standardisé est ce qui permet à l’entreprise de connaître chaque activité dans le détail et d’en définir les savoirs essentiels.

Pour comprendre peut-être un peu plus la révolution qui arrive à La Poste (voir développement de l’outil METHOD, GEOPOINT, etc, l’utilisation d’agents pour reprendre tous ces outils sur le terrain, les groupes de travail avec Facteur Qualité et Facteur d’Equipe ou les outils V7 - V9 à l’Enseigne), voici une description du but recherché à travers la méthode LEAN :

 « Alain Prioul (Sénior Vice Président à Faurecia), fait régulièrement des visites de terrain avec ses sensei de Toyota dans le cadre de leur politique de développement des fournisseurs. « Leur force incroyable, explique-t-il, tient à leur capacité de reconnaître, au poste de travail, cette variance positive et d’identifier les points clefs qui font qu’une personne fait le « comment » différemment d’une autre : des clips tournés plutôt qu’enfoncés ou travailler avec les deux mains simultanément plutôt que l’une après l’autre. Le standard est établi sur la meilleure façon de faire. Voir ce qu’une personne fait mieux qu’une autre sur telle ou telle activité est central - et comprendre pourquoi ce geste est plus efficace font partie du savoir. Du point de vue du sensei, le travail standardisé est plus important pour le manager que pour la personne qui l’applique. Car, en fin de compte, c’est ce savoir détaillé qu’il faut capitaliser et diffuser sur tous les postes de travail. C’est bien le manager de terrain qui va devoir former tous les opérateurs à cette façon de travailler.».

« Dans l’usine, poursuit-il, Toyota nous a montré à plusieurs reprises que la vraie valeur ajoutée est là dans les variances positives. On comprend bien que ce « comment » peut très difficilement être écrit par des gens dans des bureaux, qui justement ne savent pas faire. Cela ne peut être écrit que sur le terrain, par les gens qui savent faire, et donc peuvent identifier la différence entre chaque personne qui fait la même chose mais qui, finalement, le fait différemment. La notion de travail standardisé dépasse ainsi la simple notion de description des tâches. C’est la capacité du management à décrire ce qu’il sait du travail que doit faire son collaborateur.» (In Talent Toyota, Préface à l’édition française)

 Sur le site Toyota de Valenciennes, la recherche de performance s’exprime par 6 principes opérationnels (Ces principes peuvent être pistés dans nos services pour lister ce qui est ou commence à être en application).

  1. Mettre l’opérateur (l’agent... le collaborateur) au coeur du système : toute l’entreprise est orientée pour que l’opérateur puisse se sentir bien. Si l’opérateur ne peut pas travailler de façon sereine et confortable, il ne pourra pas faire de la qualité. C’est un éternel idéal à atteindre.
  2. Toujours se donner des challenges 
  3. Aller voir ce qui se passe sur les lignes : tant que le problème n’est pas compris, il n’est pas question de passer à la phase de mise en oeuvre de solutions.
  4. Etablir une relation de proximité avec chaque opérateur. C’est le coeur du système, les team leaders (= facteurs d’équipe ou qualité) doivent participer aux actions de progrès. Les opérateurs aiment participer et il n’y a pas de résistance au changement : il faut trouver le temps et l’organisation pour pouvoir les impliquer.
  5. La capacité à créer un système d’échanges franc et direct, de dialogue, savoir se dire ce qui ne va pas. Tout cela est facilité par les open spaces (dojo à La Poste ?), les contacts réguliers sur les lignes
  6. Bâtir des relations avec partenaires et fournisseurs sur le long terme.

 Nous avons déjà eu l’occasion de constater sur certains sites (exemple : La Norville en Essonne que ces concepts étaient déjà en application, notamment la réalisation journalière de Flash 5 (réunion de 5 minutes) d’une équipe par le Team Leader (Facteur Qualité) dans le Dojo (lieu d’affichage et de mini-réunion dans le centre courrier).

 

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