b) La Professionnalisation du manager, c’est le principe 1 du LEAN à La Poste !
On comprend tout de suite d’ailleurs pourquoi la « professionnalisation des managers » est fondamentalement liée au développement du LEAN à La Poste :
Toujours dans le même document (cité ci-dessus), La Poste affirme clairement que :
« seul le manager détient le pouvoir dont il peut déléguer une partie »... Principe 1 du LEAN « parce que la posture managériale est un facteur déterminant de la performance d’une équipe... parce que cette posture repose sur des pratiques managériales cohérentes qui permettent de souder l’équipe, de créer la confiance mutuelle et de susciter une dynamique dans laquelle chaque partie trouve son bénéfice ». (les mots en gras sont ceux soulignés par La Poste).
Il suffit de relire maintenant notre paragraphe c2 ci-dessus pour comprendre comment la « professionnalisation des managers » s’inscrit totalement dans la démarche LEAN. Un petit rappel ?
« Si les dirigeants veulent réussir le Lean ou le TPS, ils doivent mettre l’accent sur le développement des employés et fabriquer des leaders capables de générer des améliorations ».
Voilà pourquoi la décentralisation, la nouvelle territorialisation et la professionnalisation font partie d’un plan d’ensemble (extension du LEAN comme outil de production)...
Il suffit également de consulter le mémoire de Loïc Le Goff sur la mise en place d’une démarche Lean à La Poste Courrier pour faire un lien direct entre « professionnalisation des managers » et « implantation du Lean » :
« Les changements en matière d’organisation (travail en équipe renforcé, décentralisation du management, mise en place de circuit d’information remontante, renforcement de la standardisation et de la supervision) impliquent de faire appel à d’autres domaines de compétences managériales.
Pour assurer un rôle d’animation et d’appui des équipes, les managers doivent intégrer de nouvelles expertises :
- Favoriser le dialogue et l’échange entre les membres de l’équipe,
- Mobiliser et impliquer leurs collaborateurs,
- Motiver et valoriser les investissements,
- Développer les compétences de leurs collaborateurs,
- Développer la coopération et l’échange de pratiques..
Dans le cadre de ce changement de posture des managers, j’inscrirai l’appropriation de la démarche Elan au-delà des actions d’initiation et d’acculturation, dans une réflexion plus large sur la professionnalisation des managers nécessaire à l’évolution de leurs représentations sur leur fonction.
La question de la prise de conscience de ces changements amène à une réflexion sur le rôle et les pratiques de la formation dans le processus d’apprentissage (page 78)
Pour pérenniser ces changements et l’évolution de la fonction des managers, la formation, en intégrant des dispositifs de réflexion sur l’action (analyse des pratiques et analyse du travail) peut contribuer à accompagner leur professionnalisation (in «Résumé du Mémoire»).
Logique application du Lean d’ailleurs qui fait passer le Kaizen avant l’investissement, ce qui est justement rappelé par Le Goff
« Pour les responsables nationaux, la démarche Elan vise à faire évoluer les rôles et les situations de travail du management, notamment du manager de proximité, plutôt qu’à implanter des outils et des techniques.
Interview d’un consultant : Après ces outils techniques, enfin clairement, si tu as pas une remise en question du management, les outils techniques y te serviront à rien.
Pour les acteurs de la Démarche Elan, l’idée prévaut que l’ensemble de la ligne hiérarchique et des fonctions support est orienté vers les agents. Une plus grande concertation, communication et reconnaissance constituent des conditions favorables à la mobilisation des agents dans le sens de l’amélioration de la qualité de la production. (page 50).
Ces remarques s’inscrivent dans le modèle théorique du Lean où ce sont les agents de terrain qui portent la valeur ajoutée et le management se trouve repositionné sur le rôle de superviseurs / développeurs en assurant :
- la formation des salariés aux standards,
- la mise en place des améliorations
- le traitement des difficultés remontées.
C’est l’un des principes d’organisation du modèle TOYOTA, où c’est aux opérateurs de définir les standards de travail et au management d’impulser une dynamique d’amélioration continue pour garantir le respect des standards. (page 51).
Ce repositionnement de la ligne managériale passe par une connaissance du terrain de la part de la hiérarchie et une implication des opérateurs dans l’analyse de l’ensemble des tâches et des temps nécessaires à la production et l’élaboration des standards.
Ainsi le modèle Elan diffère-t-il de l’organisation existante en donnant une priorité au terrain et au travail plutôt qu’à la norme et à la procédure préexistante pour légitimer le pouvoir hiérarchique.
Cette remise en cause de la figure managériale traditionnelle peut être une source de résistance aux changements. (page 52)
La Poste, ou en tout cas une partie de ses représentants, a conscience de cette possible source de résistance. Les projets développés autour de la professionnalisation et décentralisation sont également là pour tenter d’y répondre.
C’est le sens de ce jugement porté par un cadre dans sa thèse sur l’innovation organisationnelle à La Poste :
« Alors comment introduire l’innovation dans les organisations tout en maintenant une transparence au niveau des processus de La Poste, cette équation est rendue difficile par une logique de silos et par un manque de courage du management».
Finissons le lien entre professionnalisation et décentralisation par cette analyse des priorités à suivre dans l’accomplissement du Lean... On y retrouve la question prioritaire de l’apprentissage, du terrain, de la transformation du patron en manager et de l’allégement des tâches (par exemple sur la question du reporting intégré totalement dans l’accord « Qualité de Vie au Travail !) » :
Le style de direction pourrait dépendre du type d’organisation, ce qui induit que l’inverse est réalisable dans la mesure où le manager applique les fondements même de la décentralisation, à savoir :
- Pour que la décision soit efficace elle doit être prise le plus près possible de son niveau d’application ;
- La division de l’entreprise en unités autonomes.
Nous retrouvons là certains des principes d’ELAN qui sont d’ailleurs martelés dans la phase préalable à la décision. Ce qui répond partiellement à la question de l’œuf et de la poule, en d’autres termes il est indispensable que le processus de décentralisation soit engagé avant la mise en œuvre du déploiement de l’innovation organisationnelle.
Cette interaction entre la décentralisation et la diffusion de l’innovation organisationnelle induit les préconisations suivantes : rapprocher la décision au plus près du terrain en créant de véritables unités autonomes qui vont favoriser la prise de risque managériale.
La décentralisation ne concerne pas que les décisions, elle concerne aussi les moyens de communication au sens large.
Les managers de proximité sont plus orientés vers l’utilisation efficace des outils de gestion et le management d’équipe. En effet, l’animation des équipes, l’auto organisation et surtout la décentralisation des décisions sont devenues des dimensions fondatrices ; c’est pourquoi on peut se demander si le LEAN ne contribue pas à introniser, dans les bureaux de poste, le métier de « manager » à part entière. Les tâches « administratives » supposent, on l’a vu, au travers du « manque de temps », une utilisation quasi-systématique de logiciels spécifiques regroupés dans un portail intranet et seule la capacité à les utiliser à bon escient et rapidement permet aux managers de garder du temps pour « être sur le terrain ».
Du point de vue des profils, un clivage apparaît entre les générations de manager de proximité. Ce clivage renvoie à un rapport différent aux compétences techniques et managériales. Pour tous les responsables d’unité l’abandon des compétences techniques et l’acquisition de compétences managériales est un changement important dans leur professionnalisme.
La préconisation d’alléger au maximum, dans l’esprit du LEAN, le système d’information et de reporting est une option à considérer prioritairement afin de faciliter le processus de diffusion de l’innovation organisationnelle.
Cet extrait de la thèse de ce cadre est un véritable condensé de l’attitude de La Poste dès cette rentrée 2012 et du développement cadencé de ces projets : professionnalisation, décentralisation, puis généralisation du lean...
- Effet collatéral de la Professionnalisation au Courrier : l’émergence du Team Leader (Facteurs Qualités).
Nous avons déjà eu l’occasion de le constater lors des visites de terrain : la place et le rôle du Facteur Qualité au Courrier évolue régulièrement pour glisser progressivement vers un substitue de l’encadrement de proximité...
Cette modification (que l’on peut étendre à d’autres fonctions comme par exemple les « référents bancaires » à l’Enseigne) est théorisée dans l’approche lean du management :
« Dans la démarche Elan, pour maintenir la motivation et la mobilisation des agents, les relations managériales sont réorientées vers un mode compréhensif et d’écoute des agents au sein des équipes.
Pour cela, comme c’est le cas au niveau des établissements qui ont déjà mis en place la démarche Elan, une des conséquences a été de décentraliser une partie des fonctions managériales au niveau d’un agent de la production (appelé aussi « team leader » dans la littérature sur le lean).
Ce relais managérial est occupé par un agent expérimenté qui connaît bien le fonctionnement de la production. Il joue un rôle moteur au niveau de la régulation du flux de production en prenant en charge la communication et la gestion de l’équipe.
Ce relais n’ayant pas de pouvoir hiérarchique au sein de l’équipe, il s’appuie sur la motivation, la communication et le développement des compétences des agents pour assurer les différentes missions managériales qui lui sont confiées.
Pour l’agent occupant la fonction de « Team Leader », la démarche Elan lui permet d’élargir son domaine de compétences et éventuellement d’être promu à un niveau supérieur.
L’évolution des fonctions d’exécution de certains agents s’inscrit dans la logique de « blanchissement des cols bleus » développée par Taïïchi Ohno, fondateur du modèle Toyota.
Bien que n’ayant pas d’autorité formelle, les acteurs situés à la frontière entre deux (la ligne hiérarchique et les agents) deviennent « stratégiques » pour les deux parties et le fonctionnement de l’établissement.
d) La conduite du changement - Technique et Méthode
Il est intéressant de partir des caractéristiques essentielles des types de changement (in La diffusion de l’innovation organisationnelle à La Poste).
« La profondeur du changement est variable ; par exemple les Japonais sont passés maîtres dans l’art des petits changements superficiels mais très nombreux ce qui engendre de grandes transformations. Et cela est fait à moindre coût et à moindre risque. (le rédacteur précise que « C’est exactement cette dimension qui nous concerne dans notre étude »).
La rapidité du changement, c’est la combinaison de la durée et de la profondeur du changement. Comme la courbe d’expérience permet de faire des économies d’échelle, l’habitude au changement permet d’augmenter sa rapidité et son efficacité. La variable « rapidité du changement » est parfois assimilée avec la notion de flexibilité organisationnelle qui peut être ou pas, issue d’une démarche dite agile (innovation agile 2007). L’agilité fait l’objet de notre étude car elle nous conduit à l’amélioration continue issue de l’intelligence collective. Nous avons déjà abordé le sujet dans l’introduction avec les méthodes de conduites du changement.
Le mode de diffusion du changement choisi pourra se situer entre le consensus et l’autorité hiérarchique.»
« Faire des boucles d’amélioration plus courte, 2 à 3 mois au lieu de 9 mois... Les enjeux de la démarche sont les suivants :
- Installer une dynamique de progrès continue au travers d’une démarche qui permet à chaque postier et à chaque équipe de s’améliorer en plaçant la valeur ajoutée produite pour le client au coeur d’un travail régulier d’optimisation des processus. Cela s’appuie sur le principe selon lequel « celui qui fait est celui qui sait » sur son périmètre
- Améliorer les conditions de travail en utilisant le respect et la confiance au travers de la mobilisation de tous. Des actions «gagnant - gagnant» qui suppriment les gaspillages et répondent aux préoccupations des agents.
- Conforter les managers dans leur rôle ; cette démarche place le manager au coeur du système, responsable devant ses équipes des actions d’amélioration. Cette posture permet aux managers d’installer concrètement une dynamique positive de résolutions des problèmes.
- Valoriser les hommes et les métiers : un état d’esprit qui repose sur l’engagement de chacun et valorise la réussite collective. Cette approche repose autant sur le développement des personnes que sur les processus.
Les principes structurants pour amorcer la démarche sont les suivants :
Trois dimensions indissociables :
- Des attitudes et des comportements.
L’autonomie, la résolution de problème, la mise en œuvre.
- Des principes de management
La vision durable, diffuser la culture, définir les challenges.
- Des démarches et outils structurants
Des point d’équipe flash 5, des 5S (méthode de management visuelle), outils d’amélioration continue, des outils adaptés aux problématiques (voir chapitre le LEAN comme innovation organisationnelle)
Il faut par ailleurs, distinguer deux standards de travail afin de mieux se préparer à l’application de la démarche. D’une part les standards de « process » ou « d’architecture » qui sont conçus par des experts du siège. D’autre part les standards de travail qui constituent la meilleure méthode connue de réalisation des opérations, prenant en compte l’ensemble des caractéristiques réelles du terrain, et permettant d’atteindre les objectifs de qualité, coût, délai, tout en garantissant la sécurité des agents. Ce qui pourrait se traduire par une notion de « destruction créative » (Joseph Schumpeter) car la transformation, voire la « destruction » des « standards de process » est recommandée afin d’améliorer les « standards d’architecture ».
La non valeur ajoutée peut représenter jusqu’à 90 % du temps d’écoulement (lead time), Exemple : Déplacements des facteurs liés aux flux, tri manuel (mouvements, déplacement de bacs…) reprise des empilages de bacs dans les véhicules, déchargement des véhicules loin des quais…
Note sur le Flash 5 / Flash 30 : les espaces institués reposent sur une communication quotidienne de 5 minutes lors de la prise de service, assurée en général par le « team leader », articulée avec une autre instance hebdomadaire de 30 minutes qui réunit les fonctions support et les managers dont l’objectif est de traiter les dysfonctionnements remontés. Ce dispositif permet d’initier un circuit remontant d’information qui n’existait pas auparavant, notamment en faisant émerger des questions (lors du flash 5) qui seront traitées par le management ou les fonctions support (lors du flash 30) (retour au texte)
Nous vous invitons également à consulter un document de la DOTC Paris Nord : Formation aux outils de conduite du changement... le côté obscur du lean... !!!!
