Mr LEAN ou comment La Poste s’est servie du «Grand Dialogue» pour développer son accélérateur de productivité (Episode 7)

3. Le lean est partout ! Les consultants sont là ! Vos gemba coach sont déjà sur le terrain !

 a) Bailly à la pointe !!!

Dans un article internet « RGPP, on n’est pas chez toyota », on apprend au détour d’un paragraphe que « pour diffuser cette méthode de management dans toutes les administrations, mais aussi chez les opérateurs de l’Etat ou la fonction hospitalière, le ministère du budget a lancé en juin 2010 une Ecole de la modernisation de l’Etat où, par promotions, les « managers publics » se forment au Lean dans des « ateliers de la performance opérationnelle». Jean-Paul Bailly, PDG du groupe La Poste, a ainsi été invité à parrainer la première promotion de l’Ecole.

En règle générale nous vous invitons à regarder toutes les vidéos de la Cérémonie des Victoires de la Modernisation de l’Etat... C’est long et fastidieux... mais ô combien éclairant ! (Par exemple... Voir 2009 - 2010)

 Le Lean Office est ainsi défini dans un article de Chabiron (Faurecia) et de Beauvallet (Télécom Paris) : « un travail de reformulation des principes et des pratiques Lean pour les adapter au monde des bureaux est donc en cours, auquel nous apportons notre contribution dans ce texte : nous repartons de la typologie du muda (gaspillage) en usine mise au point par Toyota et proposons pour chacun des 7 types identifiés des homologues dans le travail de bureau».

Le lien avec le développement à l’Enseigne (les guichets à La Poste) ces dernières années n’est pas long à faire... Il nous appartiendra donc de faire toute la lumière sur cette pratique dans cette direction mais aussi dans les services financiers, la banque postale, les colis, etc...

Bailly a déclaré assez clairement (une fois acquis les principes du LEAN bien sûr !) sa vision du monde lors d'une réunion interne de cadres supérieurs :

« Notre démarche est cohérente : le rapport Kaspar pour intégrer cette réflexion dans un contexte plus large de société et le Grand Dialogue pour une écoute interne approfondie.

Au sein de l’entreprise, il nous faut collectivement progresser en matière de respect  (voir au début de ce texte «le lean par ses défenseurs» sur le rôle du respect) et de considération...

Nous devons conduire une nouvelle étape de décentralisation territoriale dans un cadre cohérent et pour favoriser l’initiative.

Le mode de conduite du changement nous demande une plus grande écoute et plus grande participation de nos collaborateurs.

Concernant le management au quotidien, il nous faut affaiblir le prescriptif descendant, simplifier la vie et les procédures de chacun.»

La MESSE EST DITE !

 b) Le Lean au courrier : Elan

Nous vous invitons à lire le mémoire de Loïc Le Goff : « cas de la mise en place d’une démarche Lean à La Poste Courrier ». En voici cependant les grandes lignes...

 Contexte : « Face à l’ouverture à la concurrence, les pouvoirs publics et la Cour des comptes encouragent La Poste à accélérer la modernisation de ses services pour combler son retard en matière de productivité et de qualité.

C’est une accélération des évolutions que vise La Poste à travers son plan stratégique « Ambition 2015 » en s’appuyant sur la complémentarité des métiers, la maîtrise de ses charges et des investissements.

Au niveau de sa branche courrier, la déclinaison de ce plan stratégique se fonde sur une adaptation des organisations, une modernisation de l’outil de production et une diversification des métiers. L’objectif est bien de faire du Courrier un « métier » rentable dans le respect de sa mission de service public.

Le principe de conduite des changements stratégiques s’appuie aujourd’hui sur une forte décentralisation des décisions au niveau de la ligne managériale. Ainsi le directeur d’établissement anime ses équipes, pilote la performance de son entité et assure  le dialogue social.

L’implantation du modèle Lean Management au Courrier intervient dans la continuité de ces changements.

En 2009, cette démarche est intégrée au programme stratégique du Courrier et expérimentée sur la DOTC du Pas de Calais (62) : cette expérimentation est menée sur 5 établissements accompagnés d’une équipe de consultants externes, experts du Lean. Les résultats en matière de transformation et d’acceptation par les agents et les organisations syndicales sont globalement positifs.

Pour le Courrier et La Poste, les résultats de l’implantation du Lean doivent permettre de trouver les leviers managériaux pour mener à bien les évolutions face aux exigences économiques et sociales de son environnement.

Pour cela, il s’agit d’éviter l’amalgame avec la productivité en montrant que le lean permet de concilier la satisfaction client, la performance économique et les conditions de travail.

 c) L’ENSEIGNE (et tous les services en bureau) et le Lean Service

C’est toujours à l’occasion d'une réunion interne des cadres supérieurs que M. Rapoport (ex Directeur Général de l’Enseigne) dévoile le mieux les objectifs de l’Enseigne :

« Trois problèmes majeurs ont été traités au cours des dernières années : la place de l’Enseigne dans le Groupe, le Service rendu aux clients (traité dans 50 % des bureaux) et le retard de productivité (25-30 %)

Il s’agissait d’un projet conforme aux valeurs et la culture de La Poste. Nous avons fait la responsabilisation managériale et combattu la prescription descendante, le contrôle à priori et le pilotage par les fonctionnels». 

Une fois qu’on a « adopté » le langage Lean... au moins cette phrase est claire !

 Les auteurs de méthodes LEAN « proposent d’étendre le Value Stream Mapping aux processus administratifs et d’y conduire des kaizens (amélioration continue) vigoureux , de mettre en place des équipes autonomes dont l’activité est régulée par un takt time et des flux tirés. » (Voir Beau Keyte et Drew Locher in the complete Lean Entreprise, 2004, Productivity Press).

Il faudra donc développer ici ce qui est mis en place à l’Enseigne depuis 2008 - 2009 à travers : l’annualisation du temps de travail et la définition de périodes (fortes - moyennes - faibles) pour mettre en adéquation le nombre de guichets et la fréquentation clientèle (flux tirés et takt time), l’extension des ETC patronales et la répétition des réorganisations tous les 18 mois..

Voici donc l’adaptation en service des 7 types de muda répertoriés par Toyota :

 1. Production excessive

Il s’agit ici « de tâches réalisées alors qu’on n’en a pas besoin et qui prennent donc la place de tâches qui seraient nécessaires ». Voir en particulier côté Caisse avec la mise en place de «correspondants» qui se déplacent dans les services pour faire le tri de ces tâches...

Il s’agit aussi du reporting, c’est à dire de l’ensemble des tâches de remontée des informations opérationnelles (vers la hiérarchie, vers le siège, dans des systèmes d’information (SI à La Poste), etc).

Et comme cela tombe bien... Dans un texte de la Direction du Courrier (septembre 2012) sur la décentralisation (Principes et principales modalités pratiques de la décentralisation), le dixième point fondateur de cette dernière est :

« la décentralisation s’appuie sur un allégement des reportings, qui seront limités au suivi des objectifs et aux informations strictement nécessaires au pilotage national, et dont la production sera automatisée autant que possible, et sur le renforcement des contrôles  à postériori. »

L’on retrouve la même logique en un paragraphe spécifique sur le Pilotage et système d’Information (page 31) : « Le contrôle a posteriori est la contrepartie de la confiance à priori. Le contrôle a posteriori et la confiance à priori fondent la décentralisation... Le courrier sécurise chaque niveau de gestion, y compris en terme de conformité, suite à la suppression des contrôles à priori ».

Aucun domaine n’échappe à cette chasse au Muda n°1, puisque même l’accord « La Qualité de Vie au Travail à La Poste » prévoit en son chapitre 2.3.1 (amélioration de la politique de l’encadrement) : « des efforts seront faits pour limiter les reporting et améliorer les outils mis à leur disposition ».

 2. Attentes

S’il est bien un Muda reconnu à l’Enseigne, c’est celui de l’attente ! Traditionnellement à La Poste, cette question concerne plus particulièrement l’attente client, mesurée, pesée et finalement traduite dans des plannings d’organisation annualisés sensés répondre à la gestion des flux clientèle.

En Lean, l’attente concerne aussi « l’attente dans le traitement des dossiers » , l’attente « socialisée » pour les réunions (ETC, etc). « Parmi les attentes les plus fréquentes, on peut citer l’approbation d’une décision d’investissement, celle d’un budget, le rendu d’un arbitrage ou la résolution d’un litige. Les services de contrôle de gestion par lequel doivent passer toutes les demandes d’achat, les départements marketing en charge des prévisions de volumes de vente nécessaires à la construction des budgets ou à la mise au point d’un business plan, les juristes chargés de revoir tous les contrats d’achat avant signature sont susceptibles, entre autres, de créer de telles attentes », toutes choses bien connues à La Poste par ailleurs !

Parmi les solutions préconisées, on trouvera :

  • Eviter de recourir systématiquement à l’expert (établissement d’une check-list permettant de faire traiter les dossiers les plus standards par un non-expert)
  • Mettre en place des délégations étendues (Autonomisation des DE Enseigne...)
  • Utiliser les goulots d’étranglement comme régulateurs (voir le texte lui-même pour comprendre cette technique dans un article de Chabiron (Faurecia) et de Beauvallet (Télécom Paris).

 3. Transports et manutention inutiles

« La réduction de ce type de gaspillage passe par une étude du trajet suivi par un document (comme une facture) de manière à optimiser le circuit, identifier d’éventuels goulots d’étranglement (un contrôleur de gestion débordé appelé à tout contrôler systématiquement, un responsable fréquemment en déplacement et ne laissant pas de délégations, etc)....

Ici l’on parlera aussi d’une forme de manutention «inutile» : la saisie en double

 4. Usinages inutiles et incorrects

3 sous-types : l’excès de prestations, l’excès de contrôle et la mauvaise utilisation des outils existants.

Excès de prestations prend la forme d’une dérive vers la surqualité (porte même le nom de Loi Parkinson : work expands so as to fill the time available for its completion).

« Explication : si les standards de travail ne sont pas fixés et qu’un creux de charge se manifeste, il est possible que les employés équilibrent leur charge en ajoutant des éléments à leur travail habituel. Par exemple, ils rendent systématique un contrôle jusqu’alors statistique de risque crédit sur un client ou ils se mettent à vérifier systématiquement une disponibilité en stock qui n’est incertaine que pour certains produits. Après quelques semaines, cette dérive est incorporée dans le cours normal du travail et, quand le volume de travail remonte, il n’est plus question de supprimer ces nouvelles tâches, ce qui se traduit alors par une augmentation des temps de traitement de chaque dossier, et donc par des retards... c’est en mettant en place des standards de travail (standardized work) qu’on évite cette dérive... » Là encore, un grand principe de la correction du travail pour les fonctions Caisse ou Compta à La Poste....

 5. Stocks surnuméraires 

Côté Enseigne, il faudrait donc se pencher sur la question de la gestion des stocks et des encaisses...

Le Lean Service lui aborde plutôt la question du stockage de documents et du problème des données stockées mais non traitées, ou au gaspillage lié à la non-utilisation de documents  (rapports, études, etc).

 6. Mouvements inutiles

Il s’agit ici d’une optimisation des déplacements physiques des employés ou des managers, mais aussi des « déplacements virtuels » liés aux communications (téléphone, le mail...). « C’est en fait du côté de la réception que le gaspillage apparaît, sous la forme d’une interruption de l’appelé. Les interruptions nous semblent aujourd’hui naturelles et l’on attend de chacun qu’il soit capable d’un travail multi-tâches. Beaucoup d’entre nous prennent d’ailleurs plaisir à ce va-et-vient permanent de leur mail au texte qu’ils écrivent, au journal qu’ils lisent, etc. Pourtant, les travaux scientifiques sur l’efficacité démontrent la très grande inefficacité du travail multi-tâches et, de ce fait, le caractère très nocif des interruptions... Il faut donc travailler sur les sources d’interruptions pour éliminer celles qui sont récurrentes ou illégitimes, et favoriser leur prise en compte dans les modes de relation au sein du bureau...» C’est ce que La Poste a d’ailleurs fait par la mise en place d’une ligne client (le 36-31) afin d’éviter les interruptions intempestives dans les bureaux de poste.

 7. Défauts 

Utilisation de Check-List....

 d) Lean et Services Comptables.

A développer sur la base d’un article Lean et Comptabilité de Catherine Chabiron (Faurecia). Il s’agira de déterminer le lien entre cette méthode et la situation des services comptables à La Poste

 e) La Banque Postale et Services Financiers

Utilise le Lean via Oresys par l’utilisation de la méthode Lean Six-Sigma. Ainsi La Poste fait partie de leurs références « dans le cadre de la création de la Banque Postale, revue de l’ensemble des processus bancaires (200 processus) ». Egalement spécialisés dans la               « conduite du changement ». 

Le dossier a été visiblement confié à Paul Eliot, chef de projet, inspecteur bancaire chez la Banque Postale depuis janvier 2011. La définition de son poste actuel est sans aucune ambiguïté :

  • Améliorer l'efficacité des processus, homogénéiser les traitements et développer la dimension managériale au sein des 19 Centres Financiers régionaux de La Poste.
    - Pilotage équipe locale déploiement (3 pers.), coordination et suivi des travaux locaux, points réguliers avec encadrement local et les directions fonctionnelles au national
    - Cartographie des processus et analyse des dysfonctionnements (ex : ruptures de charge, tâches à non valeur ajoutée)
    - Optimisation et mise en place de nouvelles organisations, de modes opératoires, d'outils de pilotage et d'indicateurs de performance
    - Coaching management intermédiaire (séminaires de sensibilisation au lean management, définition des rôles et responsabilités, communication, gestion du temps...)

 Philippe Walh, lors d'une réunion interne des cadres supérieurs exprime sa vision du futur : 

« Sur la Qualité, il s’agit du secteur sur lequel nous avons le plus à progresser, même si les objectifs sont atteints (procédures complexes, Enseigne, SF, Filiales...). Notre banque doit encore changer, faire évoluer le modèle d’organisation pour faire baisser les coûts et en même temps accélérer le développement commercial et produire du sens. Nous sommes la Banque qui change la banque » (hips !).

 Nous vous invitons également à consulter un document de la BNP Paribas sur l’application du Lean dans les services financiers.

 f) Centres de Tri et PIC

Le travail est réalisé par Euro Symbiose

 g) Lean et RH !

C’est dans un courrier du 10 février 2012 que nous avons trouvé le meilleur exemple de cette contagion du Lean à tous les étages, et notamment dans les services RH.. Il s’agit ici d’une lettre sur « les engagements Qualité de la DRHRS pour 2012 ». Un florilège !!!!

« Comme vous le savez, la Direction du Courrier est engagée dans une démarche d’Excellence, dont le Système de Management par les Processus (SMP) constitue le premier pilier.

Cette année, en cohérence avec la stratégie du Courrier, nous poursuivons l’opérationnalisation de la démarche. Nos efforts seront centrés sur une seule et unique Fiche d’Identité Processus (FIP) commune à tous les Directeurs des Ressources Humaines. Par ailleurs, nos 5 indicateurs clés seront réactualisés à la lumière de notre contribution au PMR Courrier et en lien avec nos projets stratégiques 2012.

Toutes nos actions devront être réalisées avec un soucis constant :

  • De pilotage et d’amélioration continue, via l’utilisation régulière du « Tableau de Suivi des Actions » (TSA)
  • De renforcement de l’écoute terrain, avec une mesure annuelle de la satisfaction client
  • De capitalisation sur les méthodes de travail innovantes, via l’utilisation des « Bonnes Idées et Pratiques » (BIP) mises à disposition sur le site Intranet
  • De développement des compétences de la filière, notamment par la mise en place d’une documentation opératoire et synthétique.

Cette dynamique de progrès et d’amélioration continue est l’un des leviers de notre performance au quotidien.»

 h) Docapost et Lean

(article rédigé par SUD Docapost)

Le Lean management (anglicisme comme toujours) un réel progrès pour les salariés ou l’employeur ?

Le début d’année dans notre société fut marqué par une réorganisation du travail nommé Elan 2012. Derrière cette nomenclature élan 2012, se trouve une tout autre réalité issue du modèle Toyota, le Lean management. De façon subtile, la direction a caché à ses salariés, une méthode de travail bien souvent décriée et mise à l’index par les sociologues. Le but inavoué de notre direction est d’arriver à obtenir plus d’activités avec le même personnel, voire moins. Mais dans tout ça, l’économie que se propose de faire Docapost B P O n’est pas celle de notre santé.

Histoire.

Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT (Massachusette Institue of Technology), sur le concept de travail élaboré par la famille Toyota et mise en place en 1972. En somme : obtenir des résultats pérennes en s’attaquant à ses sept principes : production excessive, attente, transport et de manutention inutile, tâches inutiles, stock, mouvements inutiles, productions défectueuses. De façons prosaïques, appelons ça " forment de gaspillage ". À présent toutes les entreprises, privées et publiques, manufacturières de services, hôpitaux, etc., se trouvent impactées par de tels projets.

Qui est visée dans ce type de dressage, quelles sont les conséquences pour ceci ?

La totalité des salariés, y compris les cadres. On s’en aperçoit aisément en relisant les différentes lettres et D’ELAN 2012, adressées aux salariés, ornementées de jolis graphiques remplis de couleur. La philosophie du lean est de vous faire comprendre que vous êtes mauvais. En effet, vous pouvez tout le temps vous améliorer. De plus, le violent changement imposé modifie la culture d’entreprise. Même l’image du travail bien fait est remis en cause. Les conséquences sont évidentes, une augmentation des tâches de travail, on met la pression à chaque salarié au travers d’entretiens d’objectifs, afin d’arriver à l’excellence.

Évaluation de votre poste.

De façon subtile, on vous demandera de devenir votre propre bourreau en évaluant votre poste de travail.(Espace de travail, cadence, tâches inutiles, position). Vous allez-vous pencher sur la situation, et donnez votre analyse pour faire mieux. Seulement l’année suivante, vous vous retrouvez seul sur un poste de travail où vous étiez deux auparavant, avec une surcharge de travail que vous vous êtes octroyée bien souvent avec l’aide de vos collègues de bonne volonté. Pas étonnant alors qu’aucune information ne circule au sujet de la réorganisation du travail. Le Lean conduit à une intensification du travail au sens d’une augmentation du nombre de tâches manuelles ou mentales pendant la journée, à un plus grand isolement du travailleur et à une perte du sens du travail.

Pour information.

Le tribunal de grande instance de Nanterre vient de faire jurisprudence en reconnaissant qu’un projet Lean, doit faire l’objet d’une information consultative du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHS-CT) qu’en est-il ? . On ne peut qu’être étonné encore une fois que les syndicats représentatifs dans notre société ne se soit pas emparés de la question auprès de notre direction. 

 

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