Le meilleur des Groupes

Le meilleur des Groupes doit devenir "Une organisation parfaite : une organisation qui aurait les apparences de l’entreprise ouverte et humaniste et contre laquelle les collaborateurs ne songeraient pas à se rebeller. Un système de management de proximité où, grâce à l’enthousiasme et à la bienveillance, les salariés auraient l’amour de leur subordination"

"Sur l’année 2017, Julien a obtenu l’ensemble de ses objectifs quantitatifs mais il n’est pas en ligne avec les valeurs du Groupe. En conséquence, il est positionné en demande d’amélioration". C’est ainsi que sa jeune manager concluait sa conversation de performance individuelle. Il devrait impérativement s’améliorer pour être noté "conforme". Ainsi, après 19 ans d’exercice du métier de commercial, il n'était plus aux attentes. Non que ces dernières aient été déçues par l’insuffisance de ses résultats quantitatifs, mais plutôt par le fait qu'il n’étais pas suffisamment en phase avec les valeurs d’humanisme, d’ouverture, de proximité et d’enthousiasme. Il aurait pourtant dû se rendre compte que son niveau d’humanisme était insuffisant, son ouverture étriquée, sa proximité lointaine, quant à son enthousiasme s’était-il sans doute émoussé au fil des ans. Il devait réagir et accepter l’aide bienveillante de sa hiérarchie pour le ramener dans le droit chemin de la conformité.
Pourquoi les grandes entreprises se croient-elles obligées de s’affubler de principes si éloignés de leur objet : réaliser un profit ? Ont-elles à ce point besoin de justifier leur existence autrement que par le niveau de capitalisation de la valeur boursière ?

Les dirigeants des grands groupes incarnent-ils réellement les valeurs d’humanisme ou de proximité qu'ils exigent de leurs salariés ? Leur légitimité ne se discute pas. Leur salaire n’est-il pas la preuve de leur valeur ? Invités dans les médias ils font part de leur vision de l’entreprise et de la politique. Écoutés religieusement, leur parcours inspire les étudiants d'école de commerce, à l’instar des champions du monde de football qui nourrissent l’imaginaire d’autres jeunes.
Julien depuis son embauche a œuvré au sein de la force de vente du Groupe comme un bon soldat pour conquérir les parts de marché. Il a combattu avec conviction pour terrasser les concurrents dans les linéaires des supermarchés. Il espérait, obtenait parfois une reconnaissance qui l’encourageait à poursuivre le combat avec plus d’ardeur. A vrai dire, il ne s'était jamais posé la question de sa conformité aux valeurs affichées par le Groupe. Il était fier d’être un manager d’une société dont le prestige des marques rejaillissait sur lui. Le Groupe jouissait d’une image particulièrement bonne, portée par l’aura de son créateur à la réputation de patron social. Depuis sa création, le Groupe a connu de nombreuses transformations pour devenir un leader mondial.

L’arrivée de l'Ascète jésuite à la tête du Groupe a marqué un tournant décisif. D’une vision d’entrepreneur, la direction est passée à une logique de gestionnaire soumise à la pression des actionnaires. Le nouveau PDG mène une politique d’intégration des filiales dans une stratégie de synergie. La Direction a ainsi procédé à la convergence de ses filiales et s’attache depuis à en effacer progressivement les spécificités. Cette transformation a été rapide et s’accélère avec le départ des salariés les plus anciens, garants de la mémoire de chacune des filiales. Non pas, qu’ils partent pour une retraite bien mérité mais parce qu’ils ne correspondent plus aux fameuses attentes et bien souvent avant la cinquantaine, ils quittent le navire d’une manière ou d’une autre. L’arrivée de nouveaux cadres dirigeants a parachevé le travail d’effacement de l'ADN fruit de la vision économique et sociale de son fondateur.
L’empreinte messianique que souhaite donner le PDG humaniste au Groupe semble pourtant en contradiction avec ses objectifs financiers. Ainsi la centralisation du Groupe opérée ces dernières années a conduit l’organisation à instaurer des process et une spécialisation des tâches qui déshumanisent et cloisonnent les collaborateurs.

Les 20 années d'expérience professionnelle de Julien ont peu à peu été considérées comme obsolètes par ses jeunes managers devenus "coach" chargés de lui apprendre un métier qu'ils n'avaient eux mêmes peu ou pas pratiqué. En demande de mobilité, une responsable RH à peine sortie d'école lui a expliqué qu’il "devait faire ses preuves" pour espérer une évolution qui n’était pourtant pas refusée à de jeunes "potentiels". Il était ramené à la condition d’un débutant en période d'observation. A 45 ans, il n'avait plus lui, de potentiel.

Comment en était-il arrivé là ? Quels mécanismes avaient été mis en œuvre pour susciter son engouement pour l’entreprise jusqu’à finalement conduire à son déclassement ? Comment les liens que le Groupe instaure avec ses salariés peuvent aboutir à la mise au rebut de ses anciens collaborateurs ? Cette impasse l’a résolu à demander une rupture, comme une demande de divorce quand le conjoint éconduit, finit par prendre la décision de se séparer de l’être autrefois aimé. Il fait le bilan de la relation et tente alors d’expliquer pourquoi il ne supporte plus la situation de mépris qui s’est installée au fil du temps. Malgré tout le confort matériel que lui apportait sa moitié, il préfère partir.

Comment l'entreprise, dont le but est de maximiser son profit, réussit à fédérer ses salariés pour qu’ils donnent le meilleur d'eux même ? Au-delà du salaire qui rétribue le travail, elle cherche d'autres leviers pour optimiser l'engagement de la ressource humaine, tout comme elle le fait avec les autres ressources.
De leur côté les salariés ont pour but, outre d’avoir une rémunération la plus élevé possible, de trouver une satisfaction dans la réalisation des tâches. Quoi de mieux alors que de les investir d'une "mission" qui transcende leur propres aspirations ? Il s’agit alors de leur donner l’illusion qu’en diffusant les saines productions du Groupe, ils travaillent plus pour le bien de l'humanité que pour enrichir les actionnaires. Les salariés dont Julien en quête de sens deviennent alors les moines soldats conquérants du marché de la grande consommation.

Pour cela, le meilleur des Groupes doit devenir "Une organisation parfaite : une organisation qui aurait les apparences de l’entreprise ouverte et humaniste et contre laquelle les collaborateurs ne songeraient pas à se rebeller. Un système de management de proximité où, grâce à l’enthousiasme et à la bienveillance, les salariés auraient l’amour de leur subordination"

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