Si je me souviens bien, j’avais élaboré un plan de répartition des ressources médicales par box. Chaque patient serait ainsi aiguillé vers le lieu où celui qui le soigne est sûr de disposer de tout l’équipement nécessaire. Cela implique de modifier légèrement le mobilier ou sa disposition, tirer quelques câbles et déplacer deux cloisons : une intervention mineure et peu coûteuse. Mais surtout il faut rationaliser la communication entre l’accueil et la zone de soins.
J’ai remarqué par exemple que le bureau des internes se trouve au bout du couloir, le plus loin possible de l’accueil, alors que les box sont affectés par ordre d’arrivée en partant de l’accueil. Les internes doivent parcourir ce couloir d’une cinquantaine de mètres un nombre incalculable de fois au cours de leur service. Ils le font pour évaluer le degré d’urgence d’un arrivant, cette évaluation étant demandée par l’accueil. Ils le font pour venir administrer des soins, puis pour revenir à leur bureau s’informer de la situation transmise en temps réel sur leur terminal d'ordinateur. À ces trajets s’ajoutent bien sûr les aller-retour entre boxes, lorsque celui qui est le plus souvent utilisé (près de l’accueil) se trouve à court de matériel et que l’interne doit puiser dans les réserves d’un autre, moins utilisé parce que plus éloigné, sans pour autant être sûr d’y dénicher ce dont il a besoin, car personne ne s’occupe de renouveler les stocks en temps réel, de les répartir intelligemment, ni même de tenir à jour l’inventaire glissant que, de toute façon, le praticien devrait retourner consulter sur le terminal du bureau à l’autre bout du couloir. Cette situation peut sembler insoluble à quelqu’un qui la vit au jour le jour. C’est ce que j’appelle le syndrome de la tête baissée. « On sait que c’est nul, mais pris par le temps on ne peut pas penser autrement ». Pourtant la solution paraît évidente avec un peu d’observation, de méthode et de pragmatisme.
Rapprocher le bureau de l’accueil, affecter une personne à la tenue de l’inventaire, au renouvellement des stocks et à la fourniture d’urgence, modifier le format de certains box pour leur attribuer une fonction spécifique après analyse des besoins récurrents sur une période suffisamment longue… tout est finalement assez simple. Je le décris avec précision dans ma proposition, l’ensemble étant résumé en quelques lignes par objectifs dès l’introduction du dossier. Il suffit de consacrer une minute à cette lecture pour s'en faire une idée.
Cette minute, le chef de service la consacre à me demander qui m’a donné son numéro professionnel. Puis à m'interroger sur mon parcours. Suis-je médecin ?Est-ce que j'ai une expérience médicale ou paramédicale ? Non ? Même pas un job d’été comme ambulancier ? Est-ce qu'on m’a déjà confié la gestion d’un service d’urgence. Non plus ? Ah... Il se lève, me tend mon dossier sans même le regarder et me prie de ne pas lui faire plus perdre de temps. « Parce que moi, voyez-vous, j'ai justement la charge de ce service d’urgence et une certaine expérience du milieu médical, de ses besoins comme de ses moyens. En l'occurrence, mon expérience m'indique que vous venez vous plaindre de l'attente aux urgences parce qu'on n'a pas recousu assez vite l'épaule de votre fille. Il n'est pas question que je consacre plus de temps à ce caprice. Merci. »
Sur le coup je me suis sans doute décomposé. Sa réaction me rappelle mon père. Gamin, il m’arrivait parfois de lui demander quelque chose, une aide ou une autorisation, en développant par avance une argumentation soutenue, et il ne me laissait même pas le temps de l’exposer. Il se fermait comme une porte qui claque. « Il n’en est pas question ! » et la discussion s’arrêtait avant même d’avoir commencé. J’en restais frustré, balbutiant, incapable de trouver un angle ou de placer un mot en ma faveur. Pas seulement à cause de l’autorité paternelle : ce qui me clouait, c’était le décalage entre le caractère négociable de ce que je demandais et la rigidité automatique de mon père sur certains sujets. Et chaque nouveau refus était une surprise. Je voyais peu à peu se fermer les champs où j’avais cru auparavant pouvoir cultiver une certaine liberté de manœuvre. Il n'est pas question que je parte en vacances seul chez un copain. Il n'est pas question que je dispose d’une Mobylette pour aller au lycée. Il n'est pas question que je reste à la maison réviser mon bac pendant que le reste de la famille part fêter l’anniversaire de ma grand-mère. Et il n'est pas question bien sûr que je pilote la réorganisation des Urgences de l’hôpital. Ce petit chef de service, peut-être grand médecin par ailleurs, balaie en une phrase des années de compétences professionnelles pour faire remonter en moi l’adolescent pétrifié. Il m’a giflé et j’ai eu mal.
Je l’admets, je n’ai pas réagi de la meilleure façon. Au lieu de prendre trente secondes pour lui résumer les bénéfices clés de ma proposition, j’ai tenté de forcer le passage en le suppliant presque d’au moins garder le dossier, garder ma carte de visite, me proposer un autre rendez-vous, me donner ma chance. Voilà, j’ai demandé ma chance alors que c’était à lui de saisir la sienne. Et le costume qu’il m’a taillé ensuite auprès d’un journaleux avide de détails ne me surprend pas, finalement. Je vois bien la rétrocausalité à l’œuvre : chacun veut analyser mon comportement à la lumière de ce qui a pu se produire ensuite, comme s’il fallait que je sois aux abois pour justifier mes actes selon un point de vue qui n’était pas, et n’est toujours pas, valide.
Je parais sans doute un peu naïf ou geignard en m’exprimant ainsi, et je le suis peut-être. À l’époque, je croyais encore en ma capacité à connecter mes compétences et mes principes. Ce n’est pas la même chose qu’agir dans le respect de ses idées. Il y a ce que l’on sait faire, talent, capacité ou aptitude monnayable, et ce que l’on estime devoir faire. Ceux qui ont de la chance maîtrisent un champ d’action qui s’accorde avec leur morale personnelle. Les autres vont négocier leur gagne-pain contre leur éthique tout au long de leur vie. C’est épuisant. D’où l’envie, d’abord naissante puis imposante, de ne plus rien faire. Les causes de cette fatigue remontent à loin, même si son expression est récente.
Je me souviens de mes études en école de commerce. C’est là que j’ai tout appris, tout ce que j’ai dû maintenant désapprendre. La performance, pour commencer. Que ce soit en économie, en organisation, en marketing, en gestion financière, le maître mot était toujours performance. On devait gagner en performance. Le succès, c’était une performance, un gain d’efficacité, une augmentation des ventes, des parts de marché. Quelque chose de chiffrable. Le prof d'organisation était un clone de Taylor : près d'un siècle après l'invention de la gestion scientifique des tâches il continuait de nous dire que l'outil le plus important – le seul nécessaire en fait – c'était juste un chronomètre. Il nous martelait cette citation du grand organisateur : « L'homme n'est plus important : c'est le système qui doit passer en premier. » En fait, Taylor n'avait fait que pousser au maximum les principes énoncés par Babbage un demi-siècle plus tôt, lequel s'appuyait sur les idées de l'Italien Gioia qui lui-même approfondissait la théorie d'Adam Smith. Depuis le XVIIIème siècle la performance est le maître étalon de tous les penseurs économiques. Et aujourd'hui encore c'est ce qu'on apprend à nos jeunes loups.
Bizarrement, la seule matière qui échappait à ce diktat de performance, c’était la comptabilité. Là, il fallait être juste. Être dans les temps, bien sûr, rendre ses chiffres à l’heure, mais surtout des chiffres justes, placés dans les bonnes cases du plan. Il n’y avait pas encore de logiciel comptable pour nous rendre plus performants, ou alors l’école a fait l’impasse. Tout le reste, une course à la performance, rien d’autre. Pourquoi ? Pour survivre, sans doute, en tant qu’entreprise, parce que si tu ne gagnes pas en performance tu perds face aux autres qui eux font l'effort suprême. Amusant de voir comment ceux qui défendent l'idée que la travail n'est pas un gâteau qu'on partage (et donc qu'on peut réduire le temps de travail des uns pour en donner aux autres) affirment droits dans leurs bottes que le marché lui est un gâteau fini et qu'il faut s'en tailler la plus grosse part pour ne pas la laisser aux concurrents. Mais c'est un autre débat où l'arrogance le dispute souvent au ridicule. La performance, elle, ne fait pas débat.
La performance, c'est chouette. Une vraie partie de jeu vidéo : on a les paramètres, les moyens d’action, et on cherche la meilleure combinaison possible. Quelle que soit la matière étudiée ou le domaine d'activité, le jeu est le même. Les stratégies et tactiques se transposent. Sauf que la partie n’est jamais finie. Il n’y a aucune raison de s’arrêter dans la quête de la performance, aucune réponse juste et définitive : on peut toujours gagner un peu plus, quelque part, ailleurs, faire autrement, changer les critères au besoin, baisser l'exigence de qualité ou augmenter la marge, pour relancer la machine à amélioration. Faire bien n’a aucun sens, ce qui compte c’est de toujours faire mieux.
Forcément, quand tu entres dans le monde du travail, tu fonctionnes selon les mêmes critères qu'à l'école, tu restes le même : un joueur. Le mot winner, qui n’avait rien d’ironique ou de ridicule à l’époque, était porteur de rêve. C’est même devenu un standard : si tu n’es pas un winner, tu n’es rien, tu n’as pas ta place dans le monde de l’entreprise, dans le monde de la performance. Même une entreprise en perte de vitesse, voire une entreprise qui se casse la figure, est peuplée de winners. Forcément winners, forcément performants. C'est la culture de la start-up, faire passer l'échec comme une étape vers une prochaine victoire.
À l’époque, quand je me suis jeté dans le monde du travail, on ne parlait que de Kaizen, la méthode japonaise d’amélioration continue censée partir des employés eux-mêmes. Valorisation du poste de travail et du travailleur, prise en compte des problèmes comme facteurs de solutions… Je rigole encore de la formule « là où il n’y a pas de problème il n’y a pas d’amélioration en puissance ! » On y ajoute la standardisation des suggestions ponctuelles, et tout est en place pour faire de l’employé le créateur permanent de son propre enfer. Chaque jour il a une chance de creuser plus profond et attiser les flammes, avec de plus la satisfaction de voir les autres employés astreints aux mêmes souffrances.
Dans le cadre d’une mission je suis revenu sur les lieux d’un de mes crimes. Ce que j’avais mis en place dans cette entreprise a fonctionné au-delà des espérances. L’atelier réorganisé tourne parfaitement avec seulement les deux tiers de ses postes antérieurs. Mais où sont passés les quatre employés devenus inutiles ? L’un a pris sa retraite, deux travaillent en maintenance délocalisée et le dernier a été viré pour incapacité. Incapacité ? Oui, problème de dos et, officieusement, une sorte de dépression qui ne veut pas dire son nom. D’ailleurs les huit techniciens restants refusent d’en parler. Pas sur leur lieu de travail. En dehors, peut-être.