19 – Tomber les masques

Chapitre 19 : dernière intervention du déclassé en réponse aux articles faussement objectifs qui décrivaient sa chute. Ici encore, la quête d'améliorations avancée par le management ne sert qu'à masquer la brutalité des restrictions et contrôles sur les salariés.

19 - Tomber les masques

J’ai déminé le truc, ce qui les a conduits à ne pas mettre en place les solutions que j’ai préconisées. Pourtant, tout commençait plutôt bien. Le cahier des charges évoque une approche transversale des tâches pour une diversification des compétences du personnel. A priori, c’est bien, tout le monde y gagne : le personnel avec un éventail d’opportunités de carrière plus large et la direction avec la possibilité de trouver un remplaçant efficace au pied levé dès qu'une absence est signalée sur n'importe quel poste. Après plusieurs rencontres avec l’encadrement et les employés des différents secteurs du magasin, je définis donc les grandes lignes d’un projet d’interdisciplinarité fondé sur la transmission des savoir-faire en interne sous forme de tutorats glissants. Cette démarche, soutenue et même réclamée par la base, syndicats compris, reçoit aussi l’assentiment des agents de maîtrise qui y voient une façon d’enrichir leur CV en vue d’une promotion ou d’un emploi chez la concurrence. J’ai d’ailleurs cru un moment que c'était sur ce point que le projet avait capoté. Mais non, c'est à la fois bien plus simple et plus retors.

Ce que la direction demande en réalité, sans pouvoir l’exprimer clairement eu égard à l’implication de niveaux hiérarchiques inférieurs dans l’établissement du cahier des charges, c'est la traque de la moindre minute d’oisiveté sur le temps de travail. Je ne le sais pas avant de travailler sur le dossier, mais cet hypermarché constitue une zone test. En cas de réussite, le projet doit ensuite être diffusé dans l'ensemble des enseignes du groupe. Les mots clés du cahier des charges avaient été implantés par la direction générale pour vendre l'idée à toutes les directions régionales : à terme, chaque employé doit pouvoir changer de poste à l’instant même où se présente une baisse d’activité sur son secteur. Chacun doit être immédiatement employable là où un besoin émerge. Chaque seconde de temps de travail doit être valorisée par l'entreprise et transformée en source de profit. Avec des conséquence très directes et très dures pour les employés. Moins de clients en caisse ? Deux hôtesses passent au nettoyage. Heure creuse au rayon spiritueux (le matin par exemple) ? Les employés renforcent poissonnerie, boucherie et boulangerie… Même les vigiles doivent pouvoir manier un transpalette ou se présenter à l’accueil pour répondre au public.

Je ne le comprends pas immédiatement, mais ma proposition permettrait de mettre en place un tel système d’exploitation maximale des ressources humaines en lui donnant une efficacité redoutable. Moi, je ne l'ai pas conçue ainsi. Ma démarche s’appuie sur une sorte de transhumance progressive de tous les employés au sein du magasin. De stage interne en stage interne, les temps de formation permettent à chacun d'acquérir une vision complète de l’activité opérationnelle, de ses besoins, de ses points de blocage, des compétences nécessaires et des difficultés à tenir chaque fonction. Il ne s’agit pas de tourisme, mais d’expérimentation en binôme tutoré – un stagiaire et un titulaire – dont le but est de faire ressentir dans les corps et dans les esprits ce qui est à l’œuvre sur chaque poste. L'idée ne s'arrête pas aux tâches opérationnelles de basse : ma proposition prévoit d’envoyer les agents d’entretien à la comptabilité ou les caristes au service des commandes et approvisionnements, et tout le monde passerait un jour ou l'autre à la direction du personnel.

En surface on comprend bien l’intérêt de l’opération. Intérêt économique d’une part puisque les « stages » ne coûtent rien d’autre que le temps de formation de toute façon pris sur le temps de travail. D’autre part il y a les gains d’efficacité et de productivité d’une telle mobilité du personnel : l'ensemble devient plus souple et plus réactif. Mais le fond de mon projet va plus loin. À terme, c’est un objectif humain de cohésion et de respect mutuel que je poursuis. Le respect peut naître quand le chef de rayon touche du doigt la difficulté physique qu’il y a à tenir une caisse deux heures d’affilée en période d’affluence, sans pouvoir rien faire d’autre, ni même rien penser d’autre, que passer des articles devant le scanner. Quand le cariste de l’entrepôt peut aussi se faire une idée du poids qui pèse sur un responsable des achats lorsqu’il faut faire coïncider les objectifs définis par la centrale, les attentes supposées des acheteurs, les mises en place de la concurrence, les capacités de mise en rayon, les prochaines opérations promo, les délais de livraison, voire la place disponible dans les stocks ainsi que la disponibilité d’un cariste pour manœuvrer tout ça. Et ainsi de suite, en laissant chacun évaluer les différents challenges que relèvent quotidiennement les autres. L’idée n'est pas de forcer le respect dans les consciences, mais d’ouvrir les yeux sur les réalités au lieu de ressasser les antagonismes entre équipes ou services. De plus, en pratiquant chacun des types de poste mis en œuvre, non pas occasionnellement mais sur une base régulière jusqu’à obtenir une qualification interne, tout employé se sentira inclus de façon beaucoup plus intime dans le fonctionnement de cette usine à profit. Chacun augmentera son estime de soi à hauteur des compétences acquises. Et le fonctionnement général gagnera en fluidité grâce à un outil technique nouveau et pourtant bien simple.

À l’issue de la période initiale de transhumance, j'ai prévu un système de partage des tâches reposant sur la mise en relation des besoins et des disponibilités. Un reporting automatique et localisé par une application smartphone signale en temps réel les rayons et services en surcharge ou en retard. Cette même application permet à chaque employé, sur une base volontaire, de se déclarer disponible temporairement en cas de baisse d'activité sur son poste habituel. On peut même décaler sa pause pour la prendre plus tard, augmentée d'un crédit temps. Un logiciel central prend alors en compte tous les critères personnels renseignés (compétence, expérience, durée de disponibilité, distance entre disponibilité et besoin, historique relationnel…) pour affecter les volontaires au secteur qui leur permettra au mieux d'exprimer leurs capacités. Des crédits transversaux viendront au final traduire les échanges réalisés sous forme de primes salariales, de bonus temps et d’actualisation des compétences. Personne ne travaille plus, mais chacun travaille mieux, avec le sentiment d'être toujours là où il est le plus efficace et utile. Tout serait transparent, tout le monde y gagnerait. À terme cette réorganisation me semble même une solution pour mettre fin aux temps de travail découpés au hachoir en fonction de besoins temporaires, qui sont hélas la norme et font tant de mal aux personnels de la grande distribution.

Je me rends compte maintenant qu’une telle démarche, appliquée complètement, aurait pu prendre un caractère totalitaire. L'inverse même de la libération des employés telle que je la souhaitais. Le magasin serait devenu pour son personnel une sorte de monde en soi, un univers déconnecté de l'extérieur, où tout devient simple et facile, mobilisateur et gratifiant, où toutes les réponses sont fournies, de l'emploi raisonné de chaque instant jusqu’au sens empathique de l’autre et de la vie. Une apparence de liberté qui pousse et aide chacun à être parfait, mais selon des critères de perfection fournis par l'entreprise dans son seul intérêt. Quelque chose de peut-être plus dangereux finalement que ce qui était bassement prévu par la direction.

De toute façon ma proposition n'a pas été retenue. Il n'avait même jamais été prévu de la mettre en œuvre, ou quoi que ce soit d'autre. Toute cette opération n'était qu'un masque. Le jour où je remets mon dossier de préconisations, la direction me reçoit à huis clos. Alors que j'ai inclus tous les niveaux hiérarchiques dans mon analyse et que tous seront affectés par les solutions, personne n'est là pour en discuter, ou simplement en prendre connaissance. Personne d'autre que le directeur du magasin et un représentant de la maison mère. « Nous vous avions demandé une première version du rapport pour préparer la réunion... » Oui, et j'ai refusé, préférant finaliser les détails – notamment techniques – jusqu'au dernier moment. Ils tiquent, piochent deux exemplaires dans la vingtaine que j'ai imprimés. Je dis que je peux leur en faire la présentation, mais ils me coupent tous les deux d'un même geste désinvolte de la main. Pour eux, je ne suis déjà plus là, plus en tant qu'être humain. Les pages se tournent à grande vitesse, leurs yeux glissent, sautent, foncent vers les conclusions et les annexes. Le directeur referme son dossier. C'est ce que nous craignions, me dit-il, vous êtes allés trop loin. On va tout de même conserver cet outil de traçage temps-espace, ajoute le représentant du groupe avec une moue. Pour lui, c'est la seule réponse utilisable et transposable à la problématique qu'ils m'ont soumise.

C'est confirmé, tout mon travail ne se concrétisera que par un flicage permanent des employés de base pour les forcer à se présenter, sans formation ni expérience, là où on aura besoin de bras et de jambes facilement mobilisables. J'aurais dû m'y attendre... Sur le coup, j'enrage. Je dis peut-être des choses que je n'aurais pas dû dire. Que ça ne se passera pas comme ça, qu'il y a des recours, que je vais informer le personnel de ce qui se trame dans leur dos. Les deux sbires me ressortent la clause de confidentialité que j'ai signée. Ils me menacent en réponse à mes menaces. Je sors presque en larmes, désespéré, anéanti. Tout cela pour rien. Pour pire que rien, puisque les employés vont être encore plus exploités, pressurés, traqués, sur les bases de mon travail.

Mais mes recherches et réflexions n'ont pas été totalement vaines. Elles m’ont donné une photographie précise du fonctionnement du magasin, photographie qui m’a été utile dès qu’il m’est venu l’idée de quitter la société des winners sur un coup de bluff. Je savais précisément qui faisait quoi, où et quand, avec de plus un aperçu psychologique des différents employés. Le projet final a germé sur ce terreau de colère bien renseignée. Tout pouvait bien se passer, sans heurts, sans haine et sans violence. Donc tout devait bien se passer. Et cela fut ainsi.

Le dernier article du magazine se conclut sur l’idée que je ne serai jamais capable de « reprendre ma place dans la société ». La colère m’a fait bouillir le sang en lisant cela. Ma place ? Mais j’y suis, à ma place. Une place que j'ai choisie et patiemment creusée. Cet imbécile n’a rien compris, rien vu, rien senti. Sa société pourrie ne veut peut-être plus de moi, mais c’est surtout moi qui ne veux plus d’elle et de tout ce qu’elle représente. Le seul avantage qu’il y a à vivre dans le monde du fric et des winners, c’est qu’ils sont prêts, pour se protéger et protéger leur propriété, à offrir un abri aux déviants. La prison est le dernier endroit où je me sente à ma place. Ici, rien ni personne ne m’oblige à contribuer au pourrissement de la société. Continuez sans moi, je vous regarde. Viendra le jour où les murs de ma cellule tomberont d’eux-mêmes.

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