9 - La force vive des moins que rien
Il faudrait une catastrophe, une vraie, pour que la course s’arrête. Pour que ceux qui tiennent la tête s'intéressent à ceux qui sont tombés. Pas les ceux qui ont l'échec glorieux, non, ceux dont la vie a été broyée. Qu'on prenne le temps de les relever, de les soigner, ou même seulement de les écouter. Leur dire que ce qui paraissait indispensable ou urgent (le contrat à signer, la présentation à envoyer, le produit à livrer...), eh bien « on va s’occuper de ça plus tard ». Et juste écouter les vrais perdants, ceux qui ne peuvent plus courir, parce qu’il y a beaucoup à apprendre en s’attachant aux motivations de la chute.
Les reportages falsifiés publiés dans votre magazine ont donné une image orientée de ce qui s’est vraiment passé. Vos lecteurs n’ont pas pu comprendre comment et pourquoi cela s’est passé. Pourtant, c’est assez simple : je vous ai échappé. Vous ne pouvez plus m’atteindre, voilà. J’ai échappé à la course. Quatre murs, une porte, une boîte verrouillée. Pas pour m’empêcher de sortir, mais pour contenir la pression du dehors. Dans les Watchmen le personnage de Rorschach hurle aux autres détenus qu’il n’est pas enfermé avec eux mais que eux sont enfermés avec lui. Ça sonne bien, mais pour moi ce n’est pas ça. Je ne suis pas enfermé dedans, c’est vous que j’ai enfermés dehors, vous et tout ce qui vous fait courir. On ne peut plus m’atteindre, ici. Je suis libre et j’ai la vie devant moi.
J’ai dû trouver une arme, pour préparer mon « action désespérée ». Mon acte d’espoir, oui ! Je ne vais pas ici expliquer comment (cherchez, vous trouverez) mais plutôt vers quoi le fait d’avoir une arme, d’envisager une arme, vous fait basculer. Une arme : dès qu’on la touche, on se sent fort et effrayé à la fois. On a droit de vie et de mort. On a peur de l’exercer, comme ça, sur un coup de tête. Cela semble tellement facile. Je le pressentais, c’est pour cela que je n’ai jamais voulu posséder une arme, en disposer chez moi, pas même un arc et une flèche. Et quand j’ai senti le poids de l’arme dans ma main, j’ai tout de suite senti aussi son poids sur mon âme.
Pour mon projet le pistolet sera chargé, mais il pourrait ne pas l’être : la peur que je vais déclencher sera bien réelle, même avec des balles à blanc. L’arme, il n’y a pas besoin de s’en servir : l’avoir et la montrer fait de vous un loup, un danger, mais aussi une cible. C’est à cela qu’elle me sera utile. Faire de moi autre chose que ce que je suis. Par la grâce d’un bout de métal ouvragé, tenu dans ma main, ou simplement disponible, visible. Magique ! Monstrueux…
En y repensant, je me suis sans doute senti comme les auteurs des différents attentats de Paris. Ces jeunes de banlieue, ces moins que rien de la République, qui soudain deviennent des plus que tout par la grâce d’un flingue. Ils existent enfin, nommément, gros titres, info en direct, programmes chamboulés, analyses d’experts sur toutes les chaînes, tous les sites Internet. Cela ne dure pas. Une explosion, lumière aveuglante et éclats tout autour, qui mettent quelque temps à retomber, à se disperser, et puis plus rien sauf une trace dans les mémoires. Ils ont existé par le trou qu’ils laissent. Ils sont comme moi, en fait, aussi perdus que moi, et il leur a été aussi facile de se trouver que pour moi de prendre cette arme et de passer à l’action. Dans la course à l’argent ou à la une des journaux, il est plus facile de gagner en faisant des dégâts qu’en apportant des solutions. Au boulot, c’est pareil. Dans mon boulot, en tout cas. Un exemple vous montrera ce que votre journaliste a décrit mais n’a pas compris, ce qu’il n’a pas pu voir.
Je suis contacté par une entreprise que je connais bien (ne comptez pas sur moi pour donner des noms, je ne suis pas journaleux) parce qu’un de mes amis y a travaillé. Le dirigeant veut améliorer la productivité d’une de ses lignes de production. C’est légitime et comme c’est ma spécialité je dois me sentir motivé par ce challenge et mettre immédiatement un de mes assistants sur le coup. Je devrais. Mon ami, que je vais appeler Jean-Paul dans un but pratique, m’a parlé de cette entreprise, on va l'appeler la boîte.
L’activité de la boîte s’est diversifiée depuis deux ou trois ans. Il y a maintenant deux équipes. L’une travaille sur le cœur de métier originel, avec l’organisation d’origine et quelque chose comme la culture d’origine. Et l’autre, plus récente, organisée différemment et avec des objectifs différents. La nouvelle équipe est plus rentable : les employés sont plus jeunes, avec moins d’expérience. L’expérience n’est pas nécessaire pour des tâches très automatisées, découpées en microtâches simples et répétitives pour les opérateurs. Ils ont aussi moins d’ancienneté dans la boîte, des salaires plus bas et moins de revendications. La production de cette ligne s’adresse à un marché qui n’est pas encore mature, avec des standards de qualité encore faible, moins de concurrence, donc plus de marge sur les prix, et des volumes de commande croissants. On sait que ça va changer, on sait bien que cette rentabilité facile ne va pas durer, mais on ne sait pas quand ça va basculer, ni à quelle vitesse. Alors le patron veut engranger le maximum sur ce modèle.
Dans l’ancienne équipe par contre, il y a une culture d’atelier où chacun se sent responsable d’une succession d’étapes manuelles, de la matière première jusqu’à un ensemble fini ou presque. Cela prend plus de temps, c’est moins rationnel en terme de gestion des tâches. Mais cela correspond aussi à une démarche plus souple, adaptée aux demandes d’un marché qui évolue par à-coups, avec des exigences de qualité ponctuellement mieux définies mais variables d’une commande à l’autre. À noter aussi que les membres les plus anciens de l’équipe 1, supervisant des tâches plus complexes, sont formés à l’entretien de certaines machines : ce sont donc eux qui interviennent quand la production de l’équipe 2 est bloquée par un incident technique, les employés de la 2 ne sachant rien faire d’autre que produire à la chaîne tant que la chaîne tourne.
Voilà la situation telle qu’elle m’apparaît, et le danger saute à l’œil de n’importe qui d’un peu attentif. Le dirigeant n’a pas pu ne pas faire le même diagnostic que moi : vouloir rationaliser l’équipe 1 sur le modèle de la 2 sera forcément contre productif, sauf à intervenir de façon cosmétique. Et même cela, ce sera déjà trop, les vieux de la vieille n’aimant pas du tout qu’on vienne leur dire comment travailler mieux. Si je connais si bien la situation, c’est aussi parce que mon ami Jean-Paul était un des cadres de l’équipe 1, et qu’il a déjà fait les frais d’une tentative de reprise en mains par le dirigeant. On ne lui a pas demandé de produire plus, ou moins cher. Ça aurait peut-être été possible, peut-être pas, mais surtout ça aurait été mesurable. Non, on l’a chargé d’améliorer l’ambiance de travail sans préciser de critères. Avec deux syndicalistes comme cibles désignées. Il a été pris entre deux feux. La direction lui a reproché son inefficacité. Étonnamment, les syndicalistes sont restés syndiqués. Et l’équipe l’a accusé de faire le jeu des patrons, donc de pourrir l’ambiance. Jean-Paul a sombré dans la dépression, fait une tentative de suicide et n’est toujours pas sorti de l’hôpital psychiatrique où il a demandé son internement. Notez ça, c’est important, j’y reviendrai.
Avec ce précédent, je sais donc que ce client ne cherche pas vraiment à améliorer la productivité de cette équipe. Il vise autre chose, probablement dans l’idée que cette intervention extérieure, mon intervention, poussera certains employés à la faute, l'aidera à faire le ménage en se débarrassant des gêneurs. J’aurais pu désamorcer la situation, clarifier l’objectif, recommander un audit préalable qui, je m’en doutais, serait rejeté parce que préconisant de ne rien toucher à l’organisation. J’ai plusieurs solutions à ma disposition pour me tirer de ce piège et peut-être aider les employés de la boîte. Mais je n’y arrive pas. Je suis en face du dirigeant, je suis sous son charme, sa technique, sa façon de me dire que nous sommes de la même team et que nous allons jouer gagnant cette fois-ci encore. Nous sommes du même côté, celui du manche, et c’est pour cela qu’il a confiance en moi.
Je me rends compte tout à coup qu’on lui a sans doute parlé de moi en ces termes, peut-être seulement de façon voilée, mais compréhensible pour des chefs. J’en suis un, un des leurs, et un bon. Les arguments de ma brochure de présentation et de mon site internet me semblent soudain clamer que nous partageons lui et moi cet objectif commun : maîtriser ceux d’en-dessous. On a des mots pour ça. Anticiper tous les changements nécessaires, fédérer les forces vives de la boîte, évaluer les besoins existants et y apporter des solutions d'évolution pour satisfaire aux critères de performance… Tout ce discours à la mode n’est qu’un cache-sexe sur ce qui nous fait bander, nous, les supérieurs. Ce qu’on kiffe, c’est maîtriser les inférieurs. Gagner plus n’est qu’un à-côté. Le cœur du boulot, c’est la maîtrise. Le contrôle. Chacun à sa place.
Fédérer les forces vives signifie en fait s’assurer des forces dociles. Que cela soit écrit, et que cela s’accomplisse ! Le capitaine a le droit de couler la boîte par ses erreurs successives, tant que, tout au long du naufrage il assure la maîtrise de son équipage : celui du Titanic. C’est ça, le deal. Et pour moi, c'est pareil. Je peux être nul en organisation, apporter des solutions faisandées, tant que je joue du côté des dirigeants j’aurai des clients. Et des clients satisfaits. Des clients qui en redemandent : succès partagé !
C’est à cela que j’aurais dû me contraindre pour rester dans la course. Les clients l’exigeaient, et même mes employés m’y poussaient. Pas de manière aussi flagrante, pas en exposant des revendications du type « c’est eux ou nous, alors faisons ce que le client demande et tant pis pour l’avenir de ses employés ! » Mais l’article le montre bien en rapportant les mots d’Hasbrouk. Tenez, et ce n’est pas qu’un détail : Hasbrouk est le seul dont votre journaliste donne le vrai nom. Michel Hasbrouk ! Sacré Michel… On dirait que ce papier diffusé dans la presse était conçu comme un publi-reportage pour son cabinet à peine lancé. Alors c’est ça ? Vos beaux reportages n’étaient qu’un plan de communication pour celui qui a pris ma place sur le marché de l'esclavage organisé ? Bravo. Ce n’est donc pas un hasard, c’était voulu. Hasbrouk n’a pas témoigné pour me salir. Il se fiche bien de moi, maintenant. Non, il a parlé pour bien faire comprendre la prestation qu’il propose aux prospects de sa zone de chalandise et jusqu’où il est prêt à aller. Car ce que l’article ne dit pas, c’est qu’après avoir quitté mon cabinet Hasbrouk a immédiatement fondé le sien. Et il a eu la boîte pour premier client. D'ailleurs l'article cite plusieurs fois le nom de la boîte, décrit bien tous ses avantages compétitifs, tout juste s'il ne donne pas le dom du directeur commercial à contacter pour passer commande. Une belle opération !
Voilà. Le sale boulot que je n’avais pas voulu exécuter, Hasbrouk s’en est chargé et a fondé son succès là-dessus. Bravo encore. La machine tourne à plein régime.