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Billet de blog 15 avr. 2020

La conduite du changement

Le changement est partout dans les affaires et les gens ont tendance à ne pas en être très contents. Mais ce n'est pas seulement la nostalgie, ou la paresse, qui provoque la réaction négative. Le changement est rarement bien géré. Le virus actuel risque de changer encore davantage les choses dans les organisations.

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Le temps nécessaire pour la conduite du changement

Qu'est-ce que les dirigeants ont à redire sur le changement ? La liste est assez longue. Ils sous-estiment le temps qu'il faudra pour que les gens acceptent le changement. Ils ne reconnaissent pas à quel point il est difficile de faire passer le message que le changement peut être nécessaire ou inévitable. Ils ne comprennent pas ce que le changement peut ressentir au-delà de la salle du conseil d'administration ou de la table des cadres supérieurs. Et, ayant finalement réussi à faire accepter la nécessité du changement par l'organisation, ils oublient d'expliquer que la nouvelle direction ou mission peut changer à nouveau, et peut-être même très bientôt.

Le directeur général de l'entreprise d'ingénierie a conduit le redressement d'une entreprise en faillite. Lui et sa petite équipe l'avaient fait assez rapidement. Mais le redressement a été la partie facile, a-t-il dit. Une entreprise au bord du gouffre est la "plate-forme brûlante", et la plupart des salariés accepteront que des changements urgents soient nécessaires.

Une fois qu'une entreprise a été stabilisée, il peut être beaucoup plus difficile de progresser, de passer "de bon à bon", selon l'expression populaire de Jim Collins. "Les gens ne voient plus la nécessité de changer", a-t-il affirmé. Et la longévité dans le même poste de certains employés peut devenir un problème.

Pourquoi conduire le changement ?

 Ils ont déjà tout vu. Ils savent comment les choses doivent être faites. Ils n'ont plus rien à apprendre et aucune raison, selon eux, de commencer à faire les choses différemment.

Lors de la réunion, des données d'enquête ont été présentées qui suggèrent que, bien que 37 % des membres des conseils d'administration britanniques estiment que leurs programmes de changement ont généralement été couronnés de succès, contre seulement 5 % des cadres intermédiaires. Le patron de l'ingénierie avait une explication pour ce décalage, ou du moins une partie de celui-ci : le temps. Une équipe de direction confiante peut savoir que les bons choix ont été faits. Mais cela peut prendre plus de temps pour que le reste de l'organisation s'en rende compte. L’information sur l’accompagnement changement descend doucement les strates managériales. La gravité prend du temps.

Bien sûr, il y a deux autres explications possibles à cette lacune de perception : les vœux pieux dans la salle du conseil d'administration ou une simple mauvaise communication. Ce deuxième point a été repris par l'autre directeur général lors de la présentation de la semaine dernière. Il avait constaté que l'envoi d'annonces relativement importantes à l'échelle de l'entreprise avait été une manière assez désespérée d'essayer de faire passer le message de la direction. "Envoyez un petit nombre de messages simples encore et encore", a-t-il conseillé. "Et plus l'organisation est grande, plus le message doit être simple."

Qui est concerné par la conduite du changement ?

Ce dirigeant avait également trouvé qu'il était plus ou moins inutile de s'adresser à de grands groupes d'employés. L'option la plus efficace (et la plus longue) consiste à réunir des groupes de personnel beaucoup plus restreints, où les gens ont le sentiment d'avoir un accès direct à une source d'information crédible. Mais cela prend du temps, encore une fois.

Les dirigeants ont également dû trouver un équilibre difficile à trouver, a-t-il dit, entre "être soi-même", révéler tous les différents aspects de sa personnalité, bons et mauvais - important pour gagner la confiance - tout en restant aux commandes de manière convaincante. Vous devez être honnête sur les choses que vous ne savez pas (et ne pouvez pas savoir), tout en essayant de créer autant de "prévisibilité" que possible. "Vous essayez d'expliquer que les choses changent. Mais les gens ont toujours besoin de stabilité", a-t-il déclaré.

C'est le paradoxe de la gestion du changement. Il n'est pas étonnant que les entreprises aient du mal à le gérer. Parmi les solutions possibles, nous recommandons de nommer un "gestionnaire du changement". Ce sera une personne capable de franchir les frontières au sein de l'organisation, de maintenir une tension constructive avec les responsables des programmes de changement tout en s'assurant que la direction de l'entreprise garde une trace de ce qui se passe.

Le gestionnaire du changement peut contribuer à éviter la situation de gaspillage dans laquelle les bénéfices d'un investissement - dans de nouveaux systèmes informatiques ou dans une restructuration de l'entreprise - ne sont pas réalisés parce qu'ils ne sont pas présentés correctement.

Trop d'entreprises se plaignent, par exemple, que les nouvelles technologies de l'information n'ont pas donné les résultats promis, alors que les dirigeants n'ont pas compris que le fonctionnement de l'entreprise devait lui aussi changer.

Parfois, la gestion du changement signifie simplement "changer la direction", a déclaré l'un des intervenants la semaine dernière. Les dirigeants qui veulent éviter ce genre de changement doivent mieux y faire face eux-mêmes.

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