Principe d’indépendance
Le principe du recrutement par concours garantit la compétence professionnelle du fonctionnaire. Grâce à cette garantie, sa nomination peut être mise à l’abri des risques d’une possible pression qui viendrait contrevenir au principe essentiel de son indépendance. Contrairement à ce qui est souvent insinué, le fondement de l’attribution des postes sur des règles collectives et indépendantes de la volonté hiérarchique ne s’inscrit pas essentiellement dans la perspective d’un droit à l’équité de traitement. Il obéit à la volonté mettre l’action du fonctionnaire à l’abri de pressions obéissant à d’autres finalités que celles de l’intérêt général. Jusqu’à l’établissement des garanties statutaires, l’histoire de notre institution regorge de déplacements d’office d’agents, exercés à la demande d’élus locaux, sur la pression de notables ou par un abus d’autorité qui ne se fonde pas sur les motifs légitimes d’exercice du pouvoir hiérarchique.
Illusions d’améliorations qualitatives
La logique développée par les défenseurs de ces recrutements profilés est celle de l’amélioration qualitative par la recherche d’une meilleure adéquation entre les compétences singulières d’un fonctionnaire et la nature du poste occupé.
Mais lorsque l’entretien consacré à recruter un directeur d’école en éducation prioritaire ou un enseignant de classe dédoublée dure une quinzaine de minutes qui pourrait croire qu’il y a là la possibilité réelle d’identifier l’ensemble des compétences ciblées ?
De toute manière, cela supposerait déjà que nous soyons capables d’identifier ces compétences spécifiques. Quand des qualités sont listées pour un poste profilé, ce qui est loin d’être toujours le cas, elles sont souvent peu spécifiques au poste : quelles seraient en effet les qualités indispensables à un directeur de l’éducation prioritaire dont pourrait se dispenser n’importe quel directeur ? A la lecture des fiches de postes publiées pour les recrutements profilés, on perçoit bien que la difficulté de l’exercice génère très fréquemment un énoncé formel de compétences qui sont loin d’être spécifiques au poste visé et dont on se demande souvent comment elles pourront être vérifiables lors d’un entretien au-delà de l’habileté déclarative du candidat.
Dès qu’il s’agit de devoir opérer sur une quantité plus importante de candidats et c’est déjà le cas dans certains départements… la durée des plus réduite des entretiens en fait des exercices formels totalement inadaptés à un repérage effectif de compétences.
Disons-le clairement, l’affirmation des effets qualitatifs du recrutement profilé est un jeu de dupes. C’est bien autre chose qui s’y joue.
Renforcement du pouvoir hiérarchique
Ce qui est visé, c’est l’élargissement du pouvoir hiérarchique à un domaine qui était jusque-là régi par l’ancienneté et le contrôle paritaire de règles communes à tous. À observer le fonctionnement des recrutements profilés aujourd’hui en œuvre, on connaît déjà les risques de ce renforcement du pouvoir hiérarchique. Tout d’abord, celui de pouvoir user du recrutement comme outil de mise en conformité aux volontés hiérarchiques locales quelle qu’en soit la nature : l’évaluation des compétences intrinsèques cédera le pas à la recherche d’une orthodoxie. Mais, plus généralement encore, y compris avec les recruteurs qui s’attacheront à une déontologie des procédures, ce seront les enjeux de l’obtention d’un poste qui conduiront les candidats eux-mêmes à afficher une volonté de conformité qui dénaturera la réalité objective de la sélection.
Écarter plutôt que sélectionner
L’analyse des recrutements profilés montre que pour beaucoup d’entre eux le rapport entre le nombre de candida ts et le nombre de postes à pourvoir empêche toute sélectivité réelle. Dans un tel cas, le recrutement est plus une sorte d’adoubement symbolique qu’un véritable choix discriminant sauf pour quelques candidats qui sont délibérément écartés pour des motifs parfois complétement illégitimes mais sans recours possible puisqu’aucune obligation de transparence n’oblige à exprimer au candidat le motif du refus.
Acculturer les agents à une gestion managériale
À plus long terme, l’introduction du profilage des postes s’inscrit dans une volonté de modifier fondamentalement les principes de recrutement dans la fonction publique : développement de la contractualisation, mise en cause de « l’emploi à vie », mobilité à la seule volonté de l’employeur,… Il s’agit d’acculturer les agents à des principes d’encadrement modélisés sur les fonctionnements managériaux de l’entreprise privée. L’enjeu n’est pas seulement de donner du pouvoir aux recruteurs, il est de transformer fondamentalement la nature statutaire de l’emploi public pour lui donner les souplesses nécessaires à une contractualisation des missions, première étape nécessaire à la généralisation de la contractualisation des emplois.
La tentation peut être grande pour un cadre d’accroître son pouvoir de recrutement. Il peut même vouloir le faire avec la volonté d’une objectivité égalitaire et avec le sentiment de contribuer à l’amélioration qualitative du service public. Nombreux sont ceux qui s’y sont engagé en toute bonne foi et dans l’exigence d’une déontologie respectueuse de personnels et de l’égalité de traitement. Mais l’expérience des recrutements qui fonctionnent depuis plusieurs années sur le profilage doit nous amener à nous méfier d’enthousiasmes qui s’avéreront naïfs. Nous découvrons au cours des années que les modalités de sélection reposent sur un traitement évaluatif des plus superficiels qui se résume chez certains recruteurs en la croyance de leur habileté personnelle à débusquer le bon candidat ! Nous constatons que la subjectivité de certains recrutements produit des inégalités inacceptables, privant certains collègues de postes qui auraient dû, légitimement, leur être attribués. Et tout cela sans pouvoir observer que les effets de ces nouvelles modalités soient de nature à améliorer sensiblement la qualité du service public d’éducation et la démocratisation de l’accès aux savoirs et à la culture commune.