Lorsqu'on pratique le management par la confiance, il s’agit de donner « l’autonomie aux individus sur la façon d’exercer leur métier […], passer d’un management classique et vertical (je donne des ordres et je veille à leur bonne exécution), à un management par l’envie et par la confiance qui donne à chaque individu le désir de puiser en lui-même, qui lui permet de s’engager ». Selon cette logique d’horizontalité, il s’agit de donner du sens, d’accorder de l’autonomie et de montrer que l’on fait confiance. Le management par la confiance repose sur l’envie et non sur l’autorité[1]. Horizontalité ne signifie pas disparition de l’encadrement, mais évolution vers des postures de facilitation. « La volonté politique doit être bien comprise par tous, et c’est là que la verticalité est nécessaire : pour définir une vision et la faire partager par le corps social. »
Plusieurs interrogations ont été soulevées par Pascal Demurger :
- Est-ce que le management par la confiance est applicable à l’échelle de l’éducation nationale ?
- Est-ce que les cadres vont y opposer des résistances ?
A ces questions, qui n’ont pas été débattues pendant l’atelier, permettez-moi une réponse personnelle.
Le management par la confiance est-il applicable dans l’éducation nationale ?
La réponse est oui, bien sûr. Les travaux de la recherche le montrent[2], les rapports de l’OCDE le suggèrent[3] et le Parlement européen le recommande[4]. La très grande majorité des systèmes éducatifs européens ont entamé ou terminé leur transition éducative vers le management par la confiance. Il n’y a aucune raison pour que ce qui se développe chez nos voisins étrangers ne puisse pas se mettre en place en France. Très concrètement, il s’agit d’accorder plus d’autonomie aux établissements scolaires[5], plus de pouvoir d’agir aux enseignants[6], de sortir de la gouvernance administrative pour évoluer vers des modes de régulation reposant sur l’évaluation[7] plutôt que sur le contrôle. Il s’agit aussi de considérer l’établissement scolaire comme une organisation apprenante[8] qui cherche à s’adapter à l’évolution des besoins éducatifs et de l’environnement.
Les cadres éducatifs s’opposent-ils aux pratiques horizontales ?
La réponse est non, bien sûr. Beaucoup de personnels de direction se positionnent en facilitateurs de projets pédagogiques, tout en étant garant du service public d’éducation. Ils développent, à l’échelle de l’établissement scolaire, des procédés de gouvernance partagée, accordant leur pleine confiance aux enseignants, favorisant l’intelligence collective et l’innovation pédagogique. Ces acteurs ne sont pas isolés. Un grand nombre de cadres du système éducatif français fonctionnent en réseau et mutualisent les bonnes pratiques et les ressources pour mieux appréhender les évolutions nécessaires du management éducatif[9].
Ainsi, les pratiques de management par la confiance, même si elles sont encore très embryonnaires, commencent à poindre au sein de l’éducation nationale. S’agit-il d’un « mouvement irréversible [qui] est enclenché » (pour reprendre la formule de Pascal Demurger), là est toute la question ?
Stéphane Germain
Proviseur adjoint lycée Monge La Chauvinière
https://www.deboecksuperieur.com/ouvrage/9782807318892-le-management-des-etablissements-scolaires
[1] Pour un compte-rendu de son intervention : https://www.aefinfo.fr/assets/newsletter/horsmedia/3_JdGE_Pascal_Demurger.pdf
[2] Parmi les nombreux travaux de recherche :
https://www.cairn.info/la-gouvernance-en-education--9782804107574.htm
[3] Pour un comparatif sur l’évolution de la gouvernance des systèmes éducatifs :
https://www.oecd.org/fr/publications/resultats-du-pisa-2015-volume-ii-9789264267558-fr.htm
[4] Les recommandations du Parlement européen portent surtout sur l’approche réflexive et l’importance des réseaux éducatifs. Voir Recommandation du Parlement européen et du Conseil du 12 février 2001 concernant la coopération européenne en matière d’évaluation de la qualité de l’enseignement scolaire Journal officiel n° L 060 du 01/03/2001 p. 0051 – 0053
https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/HTML/?uri=CELEX:32001H0166&from=LT
[5] Accorder plus d’autonomie aux établissements scolaires suppose de faire évoluer les modalités de gouvernance du système éducatif. Le rôle du niveau central évolue de celui de concepteur/préconisateur/contrôleur à celui de stratège/facilitateur/évaluateur. Les établissements acquièrent la culture du rendre-compte en même temps que l’autonomie pédagogique.
[6] Sur le pouvoir d’agir des enseignants :
http://www.cahiers-pedagogiques.com/Le-pouvoir-d-agir-dans-l-ecole-Faire-reussir-les-eleves
[7] Sur l’évaluation des établissements scolaires :
[8] Sur le service public comme organisation apprenante :
https://www.cairn.info/revue-internationale-des-sciences-administratives-2005-3-page-497.htm
[9] La communauté ManagEduc regroupe 3 000 cadres de l’éducation nationale : directeurs d’écoles, principaux de collèges, proviseurs de lycées, inspecteurs du premier et du second degré. https://manageduc.fr/