Aujourd’hui, dans les entreprises comme dans les administrations, agents, ouvriers, employés, ingénieurs, cadres et managers dits « de proximités » sont logés à la même enseigne : pour la plupart « prolétaires », vivant de leurs seuls revenus salariaux, et soumis aux mêmes contraintes de stress sous l’effet des exigences excessives du capitalisme financier, ou des réductions budgétaires aveugles de la RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques, dénomination officielle du non-replacement d’un fonctionnaire sur deux). Par ricochet il en va de même pour les patrons de PME sous-traitantes, et pour leurs employés.
La clé de ce dispositif ? Une pression permanente basée sur des plans stratégiques, des objectifs déclinés en cascade, des processus, du reporting, une taylorisation de l’intelligence, des task-forces incessantes, des marges de manœuvre hyper-réduites. Tout cela absorbe les managers de proximité, ne leur permet que peu de recul, ne leur laisse aucune disponibilité pour être aux côtés de leurs équipes, pour de l’écoute, pour de l’informel. Symbole du management à l’américaine et de la modernité il y a encore dix ans, un tel système se révèle chaque jour de plus en plus dépassé, inefficace, pernicieux, voire tout simplement crétin s’il n’est pas équilibré par une ambition humaine.
D’un côté, les dirigeants rémunérés à coups de stock-options excellent dans l’atteinte des objectifs financiers qui leur sont fixés et se satisfont pour la plupart de cette situation. De l’autre, les managers se retrouvent coincés entre le marteau et l’enclume. La peur de perdre leur job conditionne leur comportement et les rend complices malgré eux de cette pression qu’ils répercutent plus ou moins consciemment.
D’où phénomène de double contrainte : ce que l’on doit faire d’une part pour remplir ses obligations, ce que l’on voudrait faire de l’autre pour « bien travailler ». De cet état contradictoire proviennent stress, souffrances voire drames. Seuls de très courageux (souvent de très courageuses) parviennent à lutter contre ce système, à faire un peu bouger les choses et à diminuer un peu cette souffrance.
A la réflexion c’est donc bien sur deux fronts complémentaires, le législatif et le culturel, qu’il faut s’attaquer à ce sujet du « bien-être au travail » afin qu’émergent
- Un environnement propice au courage. Sur le front politique et législatif, via des réformes et des propositions telles que celles qui figurent dans le projet de François Hollande (voir entre autres #24 & #25 http://francoishollande.fr/le-projet/ ), ou bien encore dans les dispositions prises par la Région Ile de France avec la notion de Haute Qualité sociale (www.ecociliens.fr) . S’en dégageront un cadre réglementaire, renforcé, plus juste, améliorant les dispositifs de prévention et de recours, et dont l’existence redonnera confiance aux employés et aux managers de proximité. De cette confiance viendra le courage de fonctionner différemment.
- Une capacité à se comporter différemment. Le courage à lui seul ne crée pas la compétence. Alors, comment s’y prendre lorsque l’environnement est moins hostile ou que l’on parvient à progressivement s’extraire de ce système ? Par exemple si l’on dispose d’un temps réduit, parler foot ou famille à la machine à café c’est bien, faire vivre un temps de reconnaissance ou un temps de débriefing avec un collaborateur c’est mieux. Il est donc nécessaire que les managers, à tous niveaux, appréhendent différemment leur rôle et soient encouragés à le faire, et acquièrent les compétences nécessaires pour pouvoir installer une nouvelle culture et se comporter différemment. Bénéfice collatéral : la performance économique n’en sera que meilleure. Là encore, le politique a son rôle a jouer en aidant à véhiculer et une nouvelle image de la notion de performance, en contribuant à reconnaitre, valoriser et encourager les comportements vertueux, porteurs de respect, ce qui n’est nullement incompatible avec la notion d’exigence. A commencer par ce qui se pratique au sein des partis, des administrations, des collectivités. Par exemple les préfets ou les cabinets vis-à-vis des agents. A cet égard, l’Etat, les collectivités doivent être exemplaires.
Parce qu’elles remettent l’humain au centre du management, les pratiques de Management Equitable, à tous niveaux hiérarchiques d’une entreprise ou d’une administration, permettent de conjuguer objectifs opérationnels et économiques, avec bien-être social, respect de l’individu et de ses aspirations.
La Charte du Management Equitable (Association Française du Management Equitable – www.aframe.fr ) précise les caractéristiques de cette nouvelle culture, permet à toute entité d’évaluer son degré de maturité en la matière, et d’identifier les axes de progrès correspondant.
Le risque psycho-social s’en trouve réduit d’autant, la motivation et l’implication des individus s’en trouvent renforcés. De ce fait, des performances remarquables et durables sont au rendez-vous.
Vincent Guibert
29 Février 2012