Désengagement collaborateurs, solutions fantasmatiques : on en parle franchement ?

Après avoir vécu une succession d’évènements plus rudes les uns que les autres : Covid19, crises économiques, enjeux géopolitiques successifs, l’avénement de l’intelligence artificielle générative (IA Gen), les élections européennes puis législatives, un gouvernement sur le départ, … la résultante est un environnement de plus en plus anxiogène pour les collaborateurs.

L’apparition de solutions fantasmatiques

Pour tenter d’adoucir l’atmosphère environnante au sein des entreprises et reprendre la gestion de leurs équipes, mult tentatives actionnées par les DRH de grands groupes pour créer des postes comblant les manques détectés au sein des équipes, comme par exemple : 

• Chief Heart Officer : la main sur le coeur, doté d'empathie, ce rôle est en charge d'apporter le bien-être et le plaisir du bonheur au travail. Une sorte de coach disponible et qui accompagne les employés vers l’atteinte de leurs aspirations personnelles.
• Chief Employee Listening : l'oreille et les yeux des équipes, ce rôle aspire à traquer les états émotionnels des collaborateurs, analyse leurs feedbacks pour tenter d’améliorer la stratégie de la DRH. 
• Chief Happiness Officer : incarnant le bonheur, ce rôle a la lourde tâche de transmettre et encourager un environnement de bien-être en entreprise pour offrir un terrain d'épanouissement aux collaborateurs.

Au vu du taux d’engagement décroissant au fil des années, la création de ces postes est-elle vraiment efficace ? Selon moi, ça ne suffit pas. Je me questionne si les réflexions sont bien approfondies par les équipes RH pour trouver non pas la solution dans un premier temps mais plutôt la source des maux des collaborateurs.

La réalité du terrain

Ayant été moi-même Chief Happiness Officer il y a quelques années de ça... Le terme "happiness" me semblant trop léger face à mes réflexions et mes actions menées ; certains collaborateurs pensant que j’étais l’animatrice “fun” de l’équipe alors que mon rôle était beaucoup plus profond que j’avais rapidement demandé de renommer mon titre en “Chief Engagement & Happiness Officer”.

Il était question d’être la référente clé et transverse d'une équipe conséquente en cas de tout besoin. Une sorte de bras droit du manager en place. La gestion parfois de cas à la fois complexe et où la communication se devait d'être millimitrée. La vie d’entreprise étant ponctuée de mouvements, quelques temps plus tard, il était question de préparer stratégiquement à un changement de manager puis d'accompagner l'équipe vers cette transformation. Donc au delà de quelques team building organisés, je savais pertinemment que ces évènements éphémères n'allaient pas traiter les sujets de fond. C'est pourquoi, des actions de terrain et de proximité ont été mises en oeuvre. Elles m'ont permis de détecter beaucoup de choses dont l'élément le plus important pour la suite des évènements : des pépites dans notre équipe qu'il fallait absolument révéler et accompagner vers leur plein potentiel.

Pour un véritable impact et un succès de ces rôles, il est impératif que les managers et les dirigeants appuient les actions menées par ces responsables. De ce que j’en ai vu dans d’autres entreprises, les CHO sont souvent vus comme des coachs du bonheur en entreprise. Il peut être tentant de se laisser perdre par le simplisme de certains et donc initier uniquement des actions dans ce sens. De l'achat de panier de fruits en passant par des petits déjeuners les vendredis matins ou encore la mise en place de Baby Foot,... Alors que ces responsables pourraient infuser tant de belles et plus grandes notions aux équipes. Les personnes dotées d'empathie, de bienveillance, de connaissances en psychologie, des métiers des collaborateurs et ayant une ouverture d'esprit seront ceux qui excelleront à ces postes. À l'heure où tout va vite, l'agilité sera une force appréciée.

L’avènement de l’IA Gen

Là où l'hybridation est devenue une norme, tout mute et se bouscule autour des nouveaux paradigmes de nos vies par les technologies de rupture, à mon humble avis, des esprits forts pourront impulser un environnement propice au développement des collaborateurs et donc in fine des activités de l'entreprise. La gestion du patrimoine humain est complexe et requiert un travail de longue haleine. Cyclique.

Pour aider dans ce bousculement élancé, l’arrivée de l'intelligence artificielle générative avec ChatGPT et ses menaces pesant sur plus de 50% des emplois d’ici à 2030, … n’a pas arrangé les choses.

En suivant l’actualité, on s’aperçoit que de grands groupes du CAC40 ont entrepris des études pour qualifier les cas d’usages qui pourraient être repris par l’IA Gen. Ce qui implique de potentiels avantages économiques pour l'entreprise mais une perte de périmètre de responsabilité à court-moyen terme pour certains collaborateurs. Un stress croissant pour les équipes. Qui s'avère être parfois muet.

Rares sont les personnes qui apprécient et supportent d'avancer vers l'inconnu. Le partage avec et entre les équipes est alors très important dans ces moments.

À la recherche de la facilité ?

Pour beaucoup, l'IA Gen amenant une facilitation dans les tâches quotidiennes couplée à une plus d'une décennie de réseaux sociaux et d'accès à l'information sur internet, le goût de l’approfondissement de la réflexion semble se perdre. À force qu’une habitude passe inaperçue sans prise de recul : le mouvement du scroll. Inlassablement plus véloce, news après news, à coup de nouvelle technologie, nouvelle solution, nouveau produit, nouvelle version d’OpenAI, de telle BigTech s’alliant à telle autre BigTech pour consolider leur force à inventer nos prochains usages,… Ce mouvement du doigt si anodin qui donne accès à post après post, thématique après thématique, accès à une surinformation. A risquer d’en avoir une infobésité. Un doux mélange d'information et de désinformation. 

Posons le problème. 

Ces situations étant la réalité de la majorité des vies de nos jours, en entreprise et hors entreprise que les employés se désengagent pour maintes raisons. Le patrimoine humain devrait être géré autant collectivement que dans son individualité. Mener des réflexions plus profondes par les DRH. Mais le temps se raréfie. Les ressources aussi. Les jours défilent. Question de priorité. 

Les éléments remontés par l’article Gallup démontrent des problématiques déjà connues en entreprise mais qui viennent s’amplifier avec les défis de notre siècle. L’un des blocages cité est la vulnérabilité créée par le manque de spécifications claires du travail à accomplir. Ils mettent en avant que cette vulnérabilité est particulièrement prononcée pour les environnements de travail hybrides et en télétravail à temps plein. D’après leur étude, 50% des personnes présentes sur site ont plus de chance d’avoir des spécifications claires. Un autre chiffre étonnant, 70% des managers rapportent qu’ils n’ont eu aucune formation pour gérer des équipes hybrides.

Ceci ajouté à un agacement de plusieurs collaborateurs ne pouvant plus mêler vie privée et vie professionnelle, ayant pas ou peu de reconnaissance de leur hiérarchie, ne trouvant plus de sens à leur travail ou par simple envie de voir autre chose... Les collaborateurs se désengagent pour diverses raisons. Certaines entreprises traitent ce sujet avec ou sans véritable solution quand d'autres repoussent le problème.  

Les points abordés dans cet tribune dresse juste un aperçu des quelques dimensions qui s’entremêlent et complexifient le contexte de notre monde. Et plus particulièrement ici en entreprise. 

Quelques pistes.

Pour dessiner un meilleur paysage en entreprise, voici quelques propositions venant de réflexions personnelles et d'actions à mettre en oeuvre selon votre contexte : 

• Considérer les collaborateurs comme un patrimoine 
• Partager plus clairement la vision de l’entreprise
• Tendre l’oreille à leurs besoins et attentes
• Être plus reconnaissant en privé et en public
• Structurer des rôles clairs et leurs périmètres individuels et collectifs
• Définir des objectifs clairs individuellement et collectivement
• Former aux nouvelles technologies et à leurs usages
• Étendre le terrain d’expression pour un meilleur sentiment d’appartenance
• Encourager la liberté d'expression des avis tout au long de l'année

Les thématiques proposées semblent peiner à avoir un impact significatif. Des formations sont suivies par les managers, des échanges sous forme de brainstorming sont menés, des sessions individuelles, … mais il manque un élément fondateur à ces initiatives. L’engagement authentique du manager envers ses collègues.

J’ouvre ici une fenêtre vers un meilleur leadership avec le focal inversé : l’engagement des managers envers leurs équipes. Des entreprises économiquement robustes tout en étant humanistes.

Et vous ? Comment abordez-vous ce sujet ? Comment gérez-vous l'engagement de vos collaborateurs ?