« L’éloge du bien-être au travail » ?

Au fil des lignes de ce petit ouvrage (1) apparaissent clairement les deux tenants du bien-être au travail ; le management de l’individu et de son cadre collectif. Pour résumer ce lien nous pouvons prendre appui sur ce proverbe brésilien : « Quand nous rêvons seul, c’est seulement un rêve. Quand nous rêvons ensemble, ce n’est plus un rêve mais le début de la réalité ».

Les premiers explorateurs du bien-être au travail

Dans les premières pages de ce petit ouvrage, un rappel sur les pionniers du bien être au travail. Le premier qui cité est l’entrepreneur Robert Owen qui, en 1771, prend les commandes d’une filature de coton dont il fit l’un des plus grands établissements de Grande-Bretagne. C’est là qu’il va élaborer ses idées clés.
Première idée : l’argent consacré à l’amélioration des conditions de travail représente l’un des meilleurs investissements qu’un chef d’entreprise puisse réaliser. Deuxième idée : le bien-être des employés peut se révéler extrêmement profitable tout en soulageant la misère humaine.
A ces idées, Mary Parker-Follett est citée en 1920 comme la pionnière des théories des organisations et particulièrement des relations humaines. « Le management ne concerne pas seulement les entreprises mais aussi les administrations, que celles-ci soient publiques ou parapubliques et, plus généralement d’ailleurs, toutes formes d’organisations du travail. » Elle invente la formule : « gagnant-gagnant !
Le décor est ainsi planté. Mais au fil des pages apparaissent clairement les deux tenants du bonheur au travail. L’individu et son cadre collectif. Depuis les années 1980, les hommes sont fascinés par ceux qui réussissent.

« Nous sommes tout de même dans un monde curieux où on ne parle que de compétition et où, sans préparation aucune, on lance des hommes et des femmes dans cette même compétition. Que voulez-vous qu’il advienne si, sans préparation aucune, il vous prenait l’envie de mettre des hommes et des femmes au départ d’un marathon ? Que voulez-vous qu’il advienne si ce n’est qu’ils se découragent, qu’ils abandonnent et, pour les plus fragiles, qu’ils explosent ? »

Comment voulez-vous que les managers agissent ?

Ils ne sont pas préparés, ils ont peur, donc, ils vont se protéger. Le premier mécanisme de défense consiste à extérioriser la peur en se montrant humiliants, en harcelant peut-être même. Le plaisir de faire souffrir apporte un accroissement du sentiment de puissance et de pouvoir. Les conditions de travail seront tellement dégradées qu’un nombre important de salariés partirons. Le deuxième mécanisme est tout aussi violent pour les employés. Le manager va devenir sourd aux plaintes, ne plus voir, ne plus entendre la souffrance des hommes et des femmes au travail. Comme le rat, notre ouvrier ne peut pas fuir, il est donc soumis à la punition à laquelle il ne peut échapper.
Ce dont l’entreprise à le plus besoin pour redevenir humaine, c’est de transformer ces lignes de mort en ligne de vie. Il faut accompagner les managers et les salariés à passer les obstacles des changements nécessaires. Les entreprises doivent comprendre que le management est une chose trop importante pour ne la laisser qu’aux seuls managers. Il faut mettre des pédagogues à la tête des équipes en charges des ressources humaines. Toutes les personnes qui dirigent des équipes ont le devoir de prendre du temps pour aller sur le terrain.

Sagesse force et beauté ! Les managers doivent apprendre ce que veut dire réellement aimer les hommes et les femmes de leurs équipes à vivre concrètement l’évidence qu’ils ne peuvent réussir qu’à la condition que ces mêmes hommes et ces mêmes femmes les suivent ; alors ils n’auront plus de subordonnés mais des équipiers avec qui ils construisent.

L’éloge du bien être

Tant que les hommes et les femmes ne seront pas pris en compte comme la richesse principale, il sera difficile d’aller au-delà d’une gestion de l’urgence dirigée avant tout par des préoccupations de coût-bénéfices à court termes.
Les hommes et les femmes qui constituent la richesse des entreprises, construisent parfois eux-mêmes leurs propres prisons, condamnant leur santé et leur bien-être. Mais pourquoi ne pas prendre du plaisir à affronter les situations que nous rencontrons ?
Les auteurs insistent particulièrement sur la gestion préventive du stress. Il est important de signaler que si le but organisationnel reste bien la performance de l’entreprise, celle-ci ne pourra être atteinte qu’à partir de la prise en compte de la santé, de la satisfaction et du bien-être au travail des collaborateurs. Quand cesseront de croire que pour faire pousser une plante il faut tirer sur la tige ?
La gestion du stress est une démarche de petits pas, de petits gains, qui, étape par étape, marche après marche, détectent, analysent, comprennent, apprennent, mettent en œuvre et régulent ensuite. Encore faut-il pour cela être à l’écoute ! N’est-il pas créateur de valeur celui qui, pour apprendre, fait des erreurs ?

N’oublions pas que le bien-être des salariés demande à être construit tous les jours. Dans cette action au quotidien, les dirigeants, les managers, par leurs capacités à prendre du temps pour rencontrer les hommes et les femmes de leurs équipes, par leurs capacités à les rassurer, à expliquer, à dire les choses, permettent de dessiner avec eux un futur désirable.

Le slow management

Pour les auteurs, la solution peut provenir du Slow Management. Le Slow Management, au sens management pur, se fonde d’abord sur la revalorisation des individus au sein de l’entreprise, donner la possibilité à chacun de s’exprimer et de coopérer au sein de la communauté, et ainsi créer du bien-être.
Très concrètement cela veut dire que chaque semaine, les responsables doivent savoir se ménager du temps, en dehors des appels téléphoniques, en dehors des mails, pour réellement comprendre ce qu’il y a dans la tête des hommes et des femmes qu’ils dirigent ; du temps pour les écouter, du temps pour apprendre, du temps pour enseigner. Les personnes ont besoin de voir les leaders et de comprendre que ceux-ci travaillent pour résoudre les problèmes. Le premier rôle du leader est donc de se montrer présent, et visiblement présent. Ce n’est pas facile, surtout en période de crise, mais il est important de ménager du temps, du temps pour faire le point.
Le slow management c’est aussi réussir à se montrer rassurant. Les leaders efficaces sont vraiment infatigables dans leur capacité de communiquer et de communiquer encore. Il faut aller vers les employés, c’est primordial.
Tout autant il faut faire preuve de courage. Il faut faire face aux vrais problèmes, et prendre le temps de dire la vérité au personnel. Cela veut dire faire face aux mauvaises nouvelles sans fléchir. L’authenticité du discours est une qualité majeure. Pour dire la vérité aux personnes, il faut être suffisamment sûr de sa compétence et à la fois être tout aussi sûr qu’on ne peut pas, en tant que dirigeant, s’en sortir sans l’aide de tous.

Comme l’exprime un proverbe brésilien : « Quand nous rêvons seul, c’est seulement un rêve. Quand nous rêvons ensemble, ce n’est plus un rêve mais le début de la réalité ».

Pour conclure

Le fondement du bien-être au travail tient essentiellement sur la qualité du management.

Le fondement du management repose sur la relation personnelle du leader avec chacun des membres clés de l’équipe et non, simplement comme on pourrait l’imaginer, avec l’équipe tout entière.

Les leaders ne dirigent pas des équipes en soi ; ils dirigent des individus qu’ils vont transformés d’individus centrés sur eux-mêmes en individus liés les uns aux autres par leurs compétences et leur loyauté et ainsi, de facto, vont créer des équipes.

 


(1) « L’éloge du bien-être au travail », 2010 – éditions Presse Universitaire de Grenoble par :

  • Dominique Steiler, docteur en psychologie et management de l’université de Newcastle. Professeur à Grenoble Ecole de management.
  • John Sadowsky, diplômé de Stanford et docteur in Business Administration de l’université de Newcastle
  • Loïck Roche, diplômé de l’ESSEC, docteur en psychologie, docteur en philosophie.

 

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