Les consultants à la rescousse des managers

Assia est responsable d'une équipe chez Transacteo. Elle a tout essayé pour les convaincre de s'atteler au projet demandé par Anne, la directrice générale, mais sans succès. En dernier recours, elle fait appel à des consultants pour réaliser le travail.

Assia travaille chez Transacteo, éditeur de logiciels pour les agences immobilières. Elle y est responsable de l’équipe en charge de définir les fonctionnalités du produit. Elle est aujourd’hui en difficulté : Anne, la directrice générale de l’entreprise, lui a assigné un objectif principal en début d’année, et Assia voit l’échec se profiler à l’horizon. Non pas que l'objectif en question serait impossibles à atteindre. Mais elle n’arrive pas à mettre en branle ses équipes sur ce sujet.

Elle a eu beau écrire des documents de cadrage, mettre noir sur blanc le contexte, la nécessité impérieuse d’apporter telle ou telle amélioration pour les clients, rien n’y a fait. Elle a d’abord tenté d’associer Benoît à son projet, mais elle s’est rapidement rendu compte que, de périmétrisme en complexisme, il ferait tout par ne pas s’en saisir. Elle s’est alors tournée vers d’autre membres de son équipe, sans plus de succès.

Quelles options lui reste-t-il ? Regarder Anne, la directrice, droit dans les yeux, et lui dire que, faute d’adhésion, le projet ne peut pas démarrer ? De quoi aura-t-elle l’air? Et connaissant Anne, cela ne suffira pas à lui faire renoncer à sa demande. Il lui reste une carte à abattre : faire travailler une entreprise extérieure sur ce sujet. Des consultants.

Assia ne se fait pas d’illusions : en comparaison avec une prise en charge en interne, cela augmentera les coûts du projet. Parce que l’entreprise devra passer du temps à comprendre un contexte qu’elle ne connaît pas, et parce qu’il faudra rémunérer l’actionnaire du prestataire en plus de ses salariés. Mais en réalité, il ne s’agit plus de comparer entre prise en charge interne et externe : le choix se situe entre réaliser le projet ou ne pas le réaliser. Assia ne recherche ni la compétence, ni la bonne affaire : elle recherche des personnes qui vont faire ce qu’elle demande.

J’ai moi-même travaillé plusieurs années dans un cabinet de conseil. Mes amis m’ont parfois posé les questions suivantes : « Mais à quoi servent ces entreprises ? Quelle est leur expertise ? Pourquoi fait-on appel à eux ? ». C'est une des raisons d’être des cabinets de conseil : davantage qu’ailleurs, les employés y acceptent de traiter des sujets qu’ils ne connaissent pas, et sur lesquels ils ne sont pas compétents. Ce n’est pas d’ailleurs lié aux caractéristiques des personnes qui y travaillent. C’est le résultat d’une institutionnalisation de l’obéissance, d’un conditionnement rodé, qui permet au cabinet de proposer à ses clients des cadres dociles. Une mécanique qui démarre en classes préparatoires, se poursuit en école de commerce ou d’ingénieur, et bien sûr au sein même du cabinet, où on brise avec méthode les résistances des jeunes recrues.

Assia convoque donc différentes entreprises, à qui elle demande des devis – pardon, des « propositions commerciales », on ne va quand même pas utiliser les mêmes mots pour les cadres supérieurs et les artisans. Les trois cabinets qu’elle sollicite lui font le même numéro. Au cours de la première réunion, ils l’écoutent attentivement, dans leurs jolis costumes et tailleurs. Deux semaines plus tard, ils reviennent, cette fois-ci pour lui présenter l’approche qu’ils proposent, la fameuse proposition commerciale. Les rôles sont bien partagés : les moins de 30 ans présentent les parties techniques, tandis que la manager se charge de l’introduction, et des parties de calendrier et de prix.

Il revient également à la manager d’incarner la fausse complicité, sur le registre « Ah Assia vous avez de telles responsabilités, comme je vous comprends, moi qui encadre ces petits jeunes que vous voyez assis près de moi ». Son objectif est de créer une proximité avec Assia, en faisant feu de tout bois : « Vos bureaux sont bien situés ! Comment vous y rendez-vous ? Ah vous habitez Asnières-sur-Seine ! Mais dans quel quartier ? » et enfin, avec un air entendu : « Ça ne vous dérange pas si on se tutoie ? ».

Assia est conquise : que de sérieux, de politesse, d’écoute ! Elle a des étoiles plein les yeux.

Après quelques discussions internes, elle fait son choix : ce sera le cabinet Costard & Serious, mondialement reconnu pour sa rigueur et ses méthodes de travail. Elle en informe la manager, Séverine : « C’est avec joie que je vous annonce que nous avons décidé de travailler ensemble. Nous pensons avoir fait le bon choix, ne nous décevez pas ! ».

Les premières semaines, tout se passe pour le mieux. Enfin, des personnes acceptent de se mettre à l’ouvrage. Rapidement, des premiers documents sortent ; ils sont précis. Assia fait part de ses remarques pendant les présentations, et elles sont aussitôt prises en compte.

C’est ensuite que les choses se compliquent. Après deux semaines, Séverine s’enquiert de la suite prévue pour la mission : « Nous avons signé pour 5 semaines de mission, est-ce que vous avez de la visibilité sur la suite ? ». Comme on dit dans le conseil, acquérir un client, cela coûte cher : il faut rencontrer les bonnes personnes dans l’entreprise, montrer qu’on a quelques références dans le secteur, prendre le temps de se connaître. Il vaut mieux mettre ses efforts sur les clients existants, pour leur soutirer de nouvelles missions, que de partir à l’abordage d’une nouvelle entreprise. Séverine a une batterie d’arguments déjà préparée pour extraire un maximum de chiffre d’affaires d’Assia.

Tout tourne autour du « staffing ». Que se cache derrière cet n-ième terme anglais ? Dans les boîtes de conseil, toutes les semaines, les consultants se réunissent pour suivre le planning des uns et des autres. C’est un des indicateurs phares de l’entreprise : puisqu’on vend le temps des personnes, il faut suivre de près le temps déjà vendu, et celui qui est disponible à la vente. Et c’est l’argument massue de Séverine : attention, les temps partent vite ! Si Assia a besoin d’eux, il faut le signaler rapidement. Sans ça, les beaux consultants mis à sa disposition vont devoir partir vers de nouveaux horizons.

Semaine après semaine, comité de pilotage après comité de pilotage, Séverine revient avec la même rengaine : « Je suis désolée de remettre le sujet sur le tapis mais… le staffing a lieu mardi, et ça va être difficile pour moi de défendre le projet. » Eh oui : Séverine, philanthrope en diable, n’a en tête que les intérêts d’Assia, bien évidemment. Assia rempile donc pour 5 semaines supplémentaires. Il faut bien cela pour s’assurer que les équipes de Transacteo prennent la suite de la mission de Costard & Serious. Sauf que Benoît et le reste de l’équipe n’ont pas tout à fait goûté qu’Assia fasse appel à des prestataires. Ils ont très bien saisi le sens de sa démarche : « Puisque vous ne voulez pas faire le boulot, je vais en charger quelqu’un d’autre. »

Or Benoît ne voulait pas faire le boulot, mais il ne voulait pas non plus que quelqu’un d’autre le fasse. Ce n’est pas parce que ce n’est pas son périmètre, que ça doit être le périmètre de quelqu’un d’autre. Le périmétrisme, c’est assez subtil finalement ! À la première occasion, Benoît se chargera de jeter à la poubelle le travail des consultants.

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