Traquer le management

"On ne s’intéresse pas assez à la littérature managériale. Bien à tort. Quand la fusion organique du capital et de l’État a atteint le stade Macron, c’est une littérature politique." Frédéric LORDON.

 

« L’économie de marché, écrivait Hayek, est « un cosmos spontané ». Un monde, peut-être ; spontané, certainement pas. Le néolibéralisme repose moins sur un naturalisme que sur une ingénierie politique : construire, par architecture institutionnelle, des monde artificiels. [...] Le "gouvernement des marchés" est tout sauf un ordre autosuffisant. Ce cosmos ne tient que grâce aux démiurges qui le rafistolent tant bien que mal en permanence et qui le défendent bec et ongles face aux nouveaux ennemis qu'il se fait chaque jour. »

Grégoire Chamayou, La société ingouvernable

 

Quel soignant, en 2020, n’a jamais eu le sentiment de se voir reprocher d’être de mauvaise volonté ? De ne pas vouloir changer ses habitudes, de rester fixé à de vieux principes, de ne pas vouloir aller de l’avant ? De ne pas s’adapter suffisamment au « changement », à la nouvelle conjoncture, d’être trop « idéaliste » à demander des moyens dans un tel contexte de réalité économique ? De traîner du pied à participer à la « démarche qualité » ? De manquer d’enthousiasme à rentrer des chiffres et des codes dans la machine ? De trop chercher la petite bête, de surestimer ce qui n’est pas important, de sous-estimer ce qui le serait vraiment ?

Qu’est-ce que ce grand mouvement, irréductiblement porté en avant, qui n’aspire qu’à nous traîner et nous entraîner malgré nous ? Sommes-nous véritablement des réactionnaires récalcitrants, des « gaulois réfractaires » ? Plus précisément : sommes-nous dans notre bon droit, ou avons-nous tort, sommes-nous dans l’ignorance ?

Pour tenter de répondre à cette question, traquons le management, et faisons un premier zoom arrière pour nous rendre compte de ceci : nous ne sommes pas seuls. Ce sentiment d’être has been n’est pas uniquement le nôtre, celui de notre institution, de notre hôpital, de notre spécialité professionnelle. Il est celui de l’ensemble du corps soignant en général. Mais continuons notre zoom arrière : il ne s’agit pas seulement du soin, mais de toute la fonction publique dans son ensemble. Zoomons encore, pour nous rendre compte que c’est tout le champ du salariat qui est concerné : publique, privé, commerces, grandes entreprises, banques etc.

 

Pour s’en convaincre, on lira « Le management désincarné » de Marie-Anne Dujarier[1]. Etude sociologique sur le monde du management, plus précisément sur les « planneurs » (managers lointains qui « plannent » loin du terrain, et non pas les cadres de proximité), où l’on découvre, stupéfait, l’exacte similitude de témoignages émanant de l’assistante sociale, de l’employé de banque, ou du salarié d’une grande entreprise de transport. A toutes et à tous, on demande de faire mieux avec moins, le « mieux » soit disant visé ne débouchant toujours que sur un « moins bien » réel. Plus ça va, plus on doit rendre des comptes, plus on passe du temps à rendre des comptes au détriment de son travail. Les logiciels informatiques changent tout le temps, on en perd son latin etc.

Ce livre nous apprend un tas de choses : non seulement les sempiternels chiffres remontés à la hiérarchie, non seulement sont pipés, mais qui plus est les managers le savent parfaitement. Finalement, ces chiffres ne veulent pas dire grand-chose, mais ils servent à justifier des décisions, de réduction de personnel par exemple. On apprend également que le travail des managers, lui, n’est pas évalué, et qu’ils sont déjà partis quand le changement qu’ils impulsent produit des effets (ou pas).

Globalement, les « planneurs » - qui souffrent, eux aussi, des dispositifs managériaux quand ils leurs sont imposés à leurs tours - ne peuvent assumer ce travail qu’en le prenant à la rigolade, comme un « jeu ». Globalement toujours, ils préfèrent ne pas connaître les salariés, voire même tout simplement ignorer leur travail. Dit autrement, le prix à payer pour manager une équipe professionnelle ou une institution serait de n’en rien vouloir savoir, c’est-à-dire d’être, à proprement parler, irresponsable.

 

A propos du fameux « faire plus avec moins », on se reportera par exemple à l’ouvrage de Johann Chapoutot » « Libre d’obéir »,[2]. L’Allemagne des années 1930 n’en était-elle-pas à s’affronter à la question : comment conquérir et administrer de nouveaux territoires avec néanmoins un nombre stable de soldats et de travailleurs ? Selon Chapoutot, les nazis, non pas des extraterrestres mais des hommes bien de leur temps, c’est-à-dire du nôtre, utilisent des techniques managériales de l’époque dont certains traits, après s’être perpétués en Allemagne bien après la seconde guerre mondiale, demeurent encore aujourd’hui :  

  • Être productif ou n’être pas ; être un bon travailleur performant, ou n’avoir pas le droit d’exister.
  • La « joie au travail », ou plus exactement la « Force par la joie », « Kraft durch Freude» (KdF), ou comment enrôler le peuple en ne le dirigeant pas uniquement à la schlague. Outre le principe de la récompense au mérite inspirée par Henry Ford – « essayiste antisémite et sincère admirateur du IIIèmeb Reich »[3] - les nazis vont puiser dans le modèle fasciste italien (Opera Nazionale Dopolavoro) la façon d’« administrer aux travailleurs allemands un baume qui adoucit l’effort ». Sur le lieu de production : décoration, confort, jeux, pratiques sportives, salles de convivialité, bibliothèques. En dehors du lieu de production : séjours tout compris, randonnées dans la nature ou croisières maritimes.
  • Le démantèlement de l’Etat au profit d’une multiplication d’agences ad hoc. Être dynamique, flexible, souple, réactif, inventif. N’est-ce pas là les termes mêmes de notre quotidien ?

 

Pour les dégueulasseries inhumaines dont est capable le capitalisme, et les grandes étapes de son combat contre ses opposants, on lira le livre de Grégoire Chamayou, « La société ingouvernable »[4]. Fin des années 1960, les ouvriers américains n’ont plus peur, le plein emploi faisant que, licencié, on retrouve un travail dans la journée. Qu’à cela ne tienne : organisons une petite récession, donc un peu de chômage, que les salariés réapprennent qui sont leurs maîtres. Dix ans plus tard, début des années 1980, les actionnaires craignent la prise de pouvoir par les managers ? Pas de problèmes, libérons encore un peu plus le marché, les règles de non-concurrence, pour créer un marché du management, par quoi les managers devront encore davantage s'aligner et donc, se soumettre à la soif actionnariale. Les syndicats nous embarrassent ? Dieu merci, des formations dispensées par les « flingueurs de syndicats » nous expliqueront comment les dompter.

En guise de quasi-conclusion de sa deuxième partie, Chamayou écrit :

« Les variations du prix de l’action étant censées fournir une information sur les performances du management, chacun peut réagir en conséquence […] on a les deux : soumission à un gouvernement managérial lui-même subordonné à un gouvernement actionnarial […] Les nouvelles théories de la firme ont tellement défiguré leur objet que les travailleurs ont à peu près disparu du paysage. Vous pouvez lire des dizaines d’articles de ce courant sans que jamais il n’en soit fait mention, comme si l’entreprise se ramenait à une relation à distance entre P.-D.G. et actionnaires. Lorsqu’on dit et répète que l’on veut « discipliner le management », on parle aussi, par sous-entendu, des travailleurs, eux qui se montraient récalcitrants à l’époque. A travers lui, sous lui, ce sont eux qu’il s’agissait et qu’il s’agit toujours de mater. La pression disciplinaire exercée au sommet va se répercuter en cascade à chaque rang de l’organigramme jusqu’au dernier, qui en assumera de façon bien particulière le « risque résiduel » - en son corps même. Autre genre de « théorie du ruissellement », différente de l’officielle : tandis que les profits remontent, ce qui retombe en pluie, ce sont les coups de pression, le harcèlement moral, les accidents du travail, les dépressions, les troubles musculo-squelettiques, la mort sociale – parfois aussi, la mort tout court. »[5].

 

Le management d'aujourd’hui ne vise pas un changement qui ne concernerait qu’un champ professionnel en particulier, mais bel et bien le moyen, le manche, le marteau d’un grand fléau qui concerne chacun(e) d’entre nous. C’est une continuation, une perpétuation de quoi ? Du néo-libéralisme. Et qu’est-ce que le néo-libéralisme ? La continuation, bon train, du capitalisme. Les diverses figures du management moderne ne sont que les branches du même du même tronc néolibéral.

Voilà qui rend compte des références explicites des agences nationales de santé aux termes d’«entreprise » et de « client » dans ses textes managériaux (déjà évoquées dans notre blog ici).

Le new public management, par quoi l’on désigne le transfert des règles du travail du privé dans le public, date de 40 ans maintenant. Il y a bien sûr des p’tits malins qui nous disent encore aujourd’hui « on est désolé, hein, nos termes peuvent vous faire croire que l’on serait comme dans une entreprise », quand bien même cette stratégie managériale, financière, date des années 1980. Car si l’entreprise se doit de produire toujours à moindre coût, pour établir des marges toujours plus grandes afin de conquérir de nouveaux marchés et satisfaire l’appétit des actionnaires, l’"entreprise" publique, elle, se doit de réaliser toujours plus d’économies pour être « performante ».

Les quelques ouvrages cités ici – qui ne constituent évidemment pas une liste exhaustive - démontrent que ce que nous vivons, ce dont nous souffrons, ce qui rend notre travail insoutenable, est déjà pensé, théorisé, diagnostiqué, écrit. Quant à la pensée d'un Frédéric Lordon, que nous citions en introduction (référence ici), elle nous paraît tout simplement incontournable.

Parce qu'il est également urgent de diffuser au maximum des témoignages, des pensées, des écrits, nous renvoyons, sur Médiapart, aux blogs de "Dr. BB", de Benjamin Royer, de Mathieu Bellahsen, et de Julien Vernaudon.   

Il n’est plus temps d’être inquiets pour l’avenir, résistons, aujourd’hui. 

 

[1] DUJARIER Marie-Anne, Le management désincarné, Paris, La Découverte, 2015.

[2] CHAPOUTOT Johann, Libre d’obéir, Le management du nazisme à aujourd’hui, Paris, Gallimard, nrf essais, 2020.

[3] Ibid., p. 72.

[4] CHAMAYOU Grégoire, La société ingouvernable, Une généalogie du libéralisme autoritaire, Paris, La Fabrique, 2018.

[5] Ibid., p. 67-68.

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